kronikk● oddgeir osland
Seks strategiske utfordringar for OsloMet – og for den nye rektoren
Får vi ei felles forståing av korleis styring, leiarskap og involvering kan understøtte kvarandre, kan vi saman bevege oss framover på ein måte dei fleste av oss er tente med.
Publisert
Sist oppdatert
OBS! Denne artikkelen er mer enn tre år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Når OsloMet no skal tilsetje ny rektor, bør det vere tid for diskusjon om kva strategiske vegval vi står overfor. Og det bør vere rom for ein open diskusjon, der også vi som har ein posisjon som gjer at vi elles er svært varsame med å ytre oss offentleg om overordna prioriteringar på institusjonsnivå, kan delta.
OsloMets strategiske posisjon i norsk høgare utdanning er prega av den langvarige historia til eit konglomerat av høgskuleutdanningar som utgjorde Høgskolen i Oslo (lokalisert i Pilestredet) og Høgskulen i Akershus (på Kjeller). Dette var dei to institusjonane som fusjonerte i 2011. Seks doktorgradsprogram kom på plass rett før og etter fusjonen, noko som var avgjerande for universitetsstatusen frå 2018.
OsloMet er i dag prega av ein relativt ung akademisk kultur, og institutta våre prega av spenningar mellom dei tradisjonelle praksisorienterte bachelorutdanningane (der høgskulelektoren var kjernefunksjonen), og den meir forskingsorienterte utviklinga der hovudregelen lenge har vore krav om doktorgrad ved tilsetjing, og der professorandelen er aukande.
På sitt beste er dette ei produktiv spenning, men utviklinga har vore ujamn, og organisasjonen er svært samansett når det gjeld tyngdepunkta utdanning og FoU. Det pregar dei strategiske diskusjonane våre.
Vi har altså ein særmerkt posisjon, og dermed særeigne utfordringar. Men dei er ikkje meir spesielle enn at dei likevel er variantar av det vi ser i sektoren elles. Eg vil trekke fram seks utfordringar som OsloMet står overfor.
Den første utfordringa er å kanalisere ressursar til utdanning og forsking. For OsloMet betyr det mest av alt å styrke kvaliteten og kapasiteten i dei korte, profesjonsretta utdanningane våre, bachelorutdanningar i sjukepleie og andre helsefag, sosialfaga, økonomisk-administrative fag og ingeniørutdanning. Men også masterutdanningar, som den nye i lærarutdanning og innan barnevern.
Med vår plassering i den nasjonale politiske utdanningsøkonomien, er dette vårt Columbi-egg. Det er her vi kan realisere ein viktig del av samfunnsansvaret vårt og det på ein måte som samstundes gjev auka økonomisk handlingsrom:
LES VIDERE ETTER ANNONSEN
FÅ NYHETER PÅ MOBILEN
Last ned Khrono-appen!
Utdanningane våre er avgjerande for næringsliv og for offentleg sektor, og for dei menneska som skal ha eit likeverdig velferdstilbod, same kvar dei kjem frå i by-regionen vår. Samstundes er det i utdanningane det auka inntektspotensialet vårt ligg, i resultatbasert tildeling som følgjer av studiepoengproduksjon og uteksaminerte kandidatar.
Dette kan høyrest ut som teknisk-økonomisk tenking fjernt frå kva eit universitet burde gjere. Men dette er faktisk noko av det viktigaste vi gjer: å utdanne kvalifiserte folk som går rett inn i viktige yrke i byen og regionen vår. Og det er også det vi får best betalt for. Dess betre jobb vi gjer som utdanningsinstitusjon, dess større vinstar får vi som vi igjen kan nytte til å styrke utdanningane, og til ressursar på andre område – som forsking.
Men dette betyr at vi må endre tenkesettet vårt. Mange tenkjer framleis i «studieplassar», og det er eit relevant omgrep for Kunnskapsdepartementet som tildeler nye studieplassar for å få til forpliktande og varig opptrapping av kapasiteten på bestemte område. Men diskusjonen om studieplassar internt avgrensar seg oftast til spørsmålet om flytting av studieplassar mellom utdanningar, noko som er ei litt pussig og vrien problemstilling på ein institusjon med mange etterspurde utdanningar.
Vi bør tenke breiare: Internt er studieplassar berre eit anna namn for ressursar som vi konverterer til auka utdanningskapasitet. Og slike ressursar kan vi hente ut også andre stadar enn frå utdanningane, til dømes gjennom effektivisering av andre deler av verksemda.
Kva så med forsking? Her er situasjonen slik at vi historisk sett (i basisfinansieringa) er underfinansierte. Som tradisjonelle (utdanningsintensive) høgskuleutdanningar må vi sjølvsagt arbeide for meir likeverdig finansiering med det som kjenneteiknar dei gamle universiteta. Men parallelt må vi jobbe systematisk vidare på same vis som vi har gjort gjennom fleire tiår:
(...)dette er faktisk noko av det viktigaste vi gjer: å utdanne kvalifiserte folk som går rett inn i viktige yrke i byen og regionen vår.
Oddgeir Osland, dekan ved Fakultet for samfunnsvitenskap, OsloMet
Styrke forsking og forskarutdanning steg for steg, til dømes i form av styrka infrastruktur kring forskingsgrupper og for den einskilde, og meir selektive tiltak overfor særleg lovande miljø og kritiske fasar i forskarkarrieren (som opprykk og ERC). Og sakte, men sikkert, bevege oss i retning av ordningar på same nivå som på dei gamle universiteta, som sabbatsår dedikert til forsking.
Men vi må også forstå og einast om at storparten av det økonomiske handlingsrommet vårt, også det vi vil nytte til forsking, kjem frå utdanningane våre.
Den andre utfordringa er å endre ressursfordelingsmekanismane. På alle universitet og høgskular er det spenningar mellom institutta, fakulteta og sentralleddet. Nokre stadar har fakulteta så mykje makt og ressurskontroll at det er vanskeleg for rektoratet å ta strategiske grep. Men på OsloMet, der over 40 prosent av ressursane går til sentralleddet, er situasjonen annleis. Her er fakulteta sin strategiske kapasitet for svak.
Noko av dette har historiske røter. Dei to høgskulane som fusjonerte i 2011, var blant dei i sektoren med lågast andel UF-tilsette (utdannings- og forskingstilsett, red.mrk.) i høve til administrativt tilsette. Vi ligg framleis lågast blant universiteta (jfr Tilstandsrapporten for høgare utdanning 2021 s.85), medan vi har flest studentar pr fagleg tilsett (jfr DBH).
No er dette sjølvsagt indikatorar, dei peiker mot noko, dei er ikkje mål i seg sjølve. Men dei peikar på behovet for analyse, også av sentraladministrasjonen, og planar om kor ein skal vekse, og kva ein skal prioritere ned. Gjer ein ikkje det, så legg ein til rette for standardmanuset for administrativ kostnadsvekst i staten: ei kvar ny oppgåve krev nye stillingar.
Slike analysar er ikkje minst viktig i ein organisasjon som også har lagt stadig sterkare vekt på management-administrasjon, dvs funksjonar som driv med mål- og resultatstyring, revisjon, myndigheitskontakt/lobbyisme og kvalitetskontroll – dels i form av stillingsvekst, dels i form av konsulentbruk (jfr t.d. min artikkel frå 2016: Hvorfor administrasjonen bør reduseres.
Ved OsloMet har ein forsøkt å redusere administrasjonskostnader gjennom to grep. Flate ABE-kutt (avbyråkratisering og effektivisering, red.mrk) overfor einingane og utviklingsprogrammet Administrasjon for framtida, som romma stillingsstopp for administrative stillingar.
Det første har same logikk som den vi med rette har kritisert styresmaktene for. Det andre var ei oppskrift på feilprioriteringar (ein kuttar blindt, heller enn langsiktig omprioritering) av ein type som ingen står direkte ansvarleg for (det er ein «mekanisme» som slår inn, ikkje ein leiar med tydelege prioriteringar det er mogleg å diskutere).
Samstundes vart det i 2016 også vedtatt ein realbudsjetteringsmodell som inneber at alle sentrale einingar skal ha dekka alle sine budsjetterte kostnader før restmidlane vert fordelte ut til fakulteta. Ein slik modell kan vere ein god idéi på eit universitet der det er for mykje slakk på fakulteta og for lite potensielt handlingsrom sentralt. Er situasjonen omvendt, og med svak budsjettstyring sentralt, vert historia fort ei anna.
Vi manglar gode systematiske analyser av ressursbruk og -fordeling på OsloMet. Men ved Fakultet for samfunnsvitskap (SAM) gjorde vi i fjor vår ein analyse av rammevilkåra våre. Den viste at SAM hadde hatt ein vekst i rammene på om lag 4 prosent i perioden frå 2016 til 2020 (midlertidige ph.d-stillingar halde utanfor). Dette er under veksten i pris- og lønskostnader. I den same perioden auka rammetildelinga frå Kunnskapsdepartementet frå vel 2,1 til 2,55 mrd. Veksten for fakulteta samla var på om lag 14 prosent , veksten til sentralleddet på godt over 20 prosent.
No har OsloMet (midlertidig) ein situasjon med betra økonomi på fakulteta. Covid-19 effekten er reduserte driftskostnader (reiser!) samstundes som dei resultatbasterte inntektene går opp. Då er det avgjerande at desse ressursane ikkje vert låst inn i vidare vekst i faste felleskostnader.
Slike overordna problemstillingar om omprioriteringar med tilhøyrande analysar av pengestraumar (inklusive salderingar) bør diskuterast på institusjonsnivå, og bli løfta fram for universitetsstyret og styreleiar – slik fakultetsstyret vårt har foreslått. Det har så langt ikkje skjedd.
For seks år sidan gjekk OsloMet over frå valt til tilsett rektor, mellom anna fordi ein ønska einskapleg leiing. Problemet er at dette har vorte iverksett på ein måte som har ført til at vi har gått frå todelt leiing (rektor og direktør), til firedelt leiing.
Oddgeir Osland, dekan ved Fakultet for samunnsvitenskap, OsloMet
Dette har samanheng med den tredje utfordringa, styringsstrukturen sentralt. For seks år sidan gjekk OsloMet over frå valt til tilsett rektor, mellom anna fordi ein ønska einskapleg leiing. Problemet er at dette har vorte iverksett på ein måte som har ført til at vi har gått frå todelt leiing (rektor og direktør), til firedelt leiing: Rektor, vise- og prorektor med administrativt ansvar innafor sine ansvarsområde (utdanning og FoU), og ein direktør med ansvar for verksemda elles (IT, økonomi, HR, eigedom).
Det er vanskeleg å sjå kva insentiv og moglegheiter denne modellen gjev for samordning og (om)prioritering på tvers innan sentralleddet. Det er tidvis også vrient å sjå kor ansvaret ligg. Eit kvart veldrive universitet bør ha ein rektor med overordna ansvar for fagleg-administrative avgjerder. Men som si høgre hand bør vedkomande ha ein sterk direktør som har merksemd mot effektivitet og den botnlinja som eksisterer også for våre type verksemd, kombinert med respekt for grensene mellom kjerneverksemd og administrasjon. Dette er då også den strukturen vi har på fakulteta.
Det er nok fleire på OsloMet som er usamd i analysen min ovanfor. Dette fører meg over på den fjerde utfordringa, det å utvikle avgjerdsprosessane våre slik at ulike synspunkt vert bryna mot kvarandre og prioriteringsdiskusjonane vert transparente og tydelege.
Dette er ein føresetnad for eit mest mogleg levande universitetsdemokrati, der både tilsette, studentar og eksterne representantar i universitets- og fakultetsstyre kan utvikle ei felles forståing av utfordringsbiletet vi står overfor og reelt påverke utviklinga av institusjonen. Og det er ein føresetnad for god orkestrering av avgjerdsprosessane våre:
Altfor ofte tek vi einskildavgjerder som fører oss i retningar vi ikkje har diskutert, medan vi burde hatt ein overordna prioriteringsdiskusjon som gav føringar for einskildavgjerdene.
Det siste er, etter det eg kan sjå, også noko av situasjonen vår i møte med den femte utfordringa, campus-utvikling som tek vare på studentar og tilsette, og gjer oss nærverande for sentrale samarbeidspartnarar. På OsloMet omfattar dette i dag tre campus-program: avvikling av campus Kjeller, nyetablering på Romerike og campus-utvikling i Pilestredet.
Men under desse vignettane skjuler det seg tre krevjande problemstillingar: Rolla og nærværet vårt i regionen og då særleg gamle Akershus fylke, omsynet til fag- og arbeidsmiljøet til tilsette og studentar i ei tid med sterkare fortetningskrav, og campus-utvikling med tilhøyrande investerings- og husleigekostnader for ein institusjon som ikkje eig, men leiger bygg i eigedomsmarknaden i Oslo-området.
OsloMet har ein betydeleg andel studentar som vert rekruttert frå Oslo og Akershus, og kandidatane våre går direkte inn i yrke i næringslivet, forvaltning, helse-, velferds-, og utdanningssektoren i den same regionen. Det gjeld utdanningane våre både på Kjeller og i Pilestredet. Men om betydninga vår er klar, er nærværet i Akershus ei anna sak.
Campus på Kjeller har si historie, som kulminerte i vedtaket om avvikling i fjor vår. Initiativa overfor kommunar som Bærum og Asker har vore få, med eit lite unnatak i ein periode med campus for sjukepleieutdanninga i Sandvika. Det største og mest målretta initiativet det siste tiåret var forslaget om etablering av nytt campus i Lillestrøm i 2018.
Forslaget om å avvikle campus Kjeller, som blei lagt fram for universitetsstyret i mars 2020, ville truleg ha medført flytting av all aktivitet til Pilestredet, men styrefleirtalet valde å kombinere det å avvikle på Kjeller med ei avgjerd om å etablere eit nytt campus på Romerike. Etter den tid har det vore ein omfemnande prosess i dialog med ulike interessentar og kommunar på Romerike, og vi ser no konturane av meir fagleg funderte campus-alternativ som vil kunne ha betydning både for regionen og OsloMet.
Prosessen i Pilestredet er ei anna sak. Då rektor bad fakultetsstyra om råd om avvikling av Kjeller, sa fleire av dei at saka burde konsekvensutgreiast betre før ho vart lagt fram til avgjerd i universitetsstyret. No, 1 ½ år etterpå, er vi framleis usikre på konsekvensane, ikkje minst for arealsituasjonen for tilsette og studentar i Pilestredet.
Vi kan rekne oss til at avvikling av Kjeller og manglande fornying av leigeavtale i Pilestredet Park 33 & 35 isolert sett inneber ein samla reduksjon av arealet til OsloMet på 36 prosent, men kva dette konkret vil bety i Pilestredet, veit vi mindre om.
Spørsmåla er mange:
- Kva er handlingsrommet når det gjeld økonomi og areal?
- Vil vi kunne utvikle det komparative fortrinnet som ligg i den unike plasseringa vår i sentrum til å skape eit pulserande student- og fagmiljø, eller er dei økonomiske og arealmessige grensene alt for tronge?
- I kva grad let eit godt kontormiljø og redusert klimaavtrykk seg kombinere?
- Kva fakultet og institutt er tenkt inn kor, og vil det innebere?
- Kor store fag- og studentmiljø vil flytte inn til Oslo, kor mange vil få beskjed om å flytta ut?
- Korleis skal vi tenke om avveginga mellom omsynet til dei som no har fått smaken på heimekontor, i forhold til arbeidsmiljø, krav om å vere til stades, og den tradisjonelle universitetskulturen der kvar har sitt eige kontor?
Slike spørsmål får vi ikkje tilnærma presise svar på inntil vi får samla konsekvensvurderingar som gjer det mogleg å sjå kva ulike alternativ vil medføre. No verkar det meste uoversiktleg, og då er føresetnaden for medverknad frå tilsette og studentar svært avgrensa.
Noko av det mest sentrale for ein ny rektor vil difor truleg vere å skaffe seg oversikt over situasjonen, og kva det vil krevje av stillinga dei komande åra. Då vil det vere viktig at desse innsiktene vert delt med alle, slik at vi både får meir kunnskap om kva handlingsrommet er, og kva vi kan vente av leiarnivået på kort sikt når det gjeld å prioritere dei andre store utfordringane vi står overfor.
Den siste utfordringa eg vil trekke fram er forsvar av rolla og posisjonen vår i høgare utdanning og forsking. OsloMet er, med våre 22 000 studentar, den største av dei høgare utdanningsinstitusjonane som har kortare profesjonsutdanningar som sitt særmerke.
Den siste tida har det politiske ordskiftet vore dominert av spørsmålet om tilgangen til høgare utdanning i distrikta. Delvis kopla til dette går eit politisk ordskifte med relativt einsidig negativ kritikk mot «akademisering» av kortare profesjonsutdanningar. Eg skal ikkje gå langt inn på dette her (for nokre synspunkt, sjå t.d. Om velgrunna og forfeila «akademisering» og Karikert om «akademisering» av sykepleie og andre høyskolefag), men konstaterer at denne type perspektiv, og som også pregar nokre av dei som no sit i regjeringsforhandlingar, fort vil undervurdere den rolla vi som institusjon har forsøkt å ta innan høgare utdanning:
Måten vi forsøker å kombinere utdanning og forsking som er av relevans for yrkesfelta våre – og dermed for velferdsstat og næringsliv.
At merksemda no er einsidig retta mot tilgangen til høgare utdanning i distrikta, kan fort få konsekvensar for finansieringa av høgare utdanning. Vi kan risikere å bli plasserte i ein strategisk vrien posisjon mellom dei relativt tungt basisfinansierte, tradisjonelle universiteta våre, profesjonsretta høgare utdanningsinstitusjonar i distrikta som kan kome lett til ekstra-løyvingar, og private høgare utdanningsinstitusjonar som har stor fleksibilitet og brukarbetalt marknadsorientering.
Dette var seks utfordringar. Slik eg ser det. Så følgjer det av det eg har skrive ovanfor, at det å setje opp motsetnader mellom styring, leiarskap og involvering i vår type organisasjonar er forenkla inntil det feilaktige. Styring, leiarskap og involvering kan understøtte kvarandre, men ein kan også gå i retningar som over tid svekker organisasjonen på alle tre område. Får vi ei felles forståing av dette på OsloMet, kan vi saman bevege oss framover på ein måte dei aller fleste av oss er tente med.
