Debatt ● einar braathen
Derfor søker jeg rektorjobben ved OsloMet
OsloMet trenger en mer energisk politisk-strategisk ledelse og mer gjensidig tillit og kommunikasjon mellom topp og bunn.
Publisert
Sist oppdatert
OBS! Denne artikkelen er mer enn tre år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Det er prisverdig at en av søkerne til rektorstillingen på OsloMet, dekan Oddgeir Osland, inviterer til en universitetspolitisk debatt.
De strategiske utfordringene han stiller opp for en institusjon som OsloMet er svært relevante. Før jeg kommenterer noen av dem, vil jeg påpeke at Osland likevel overser den største utfordringen: det voksende gapet mellom topp og bunn i organisasjonen.
Sentralledelsens makt har økt og dets kontroll over ressursene har økt. De ansatte i grunnenhetene er blitt gjenstand for stadig mer detaljert mål- og resultatstyring. Rapportering og utfylling av meningsløse skjemaer er blitt en institusjonalisert tidstyv.
Forholdet mellom topp og bunn i organisasjonen preges av manglende gjensidig tillit og kommunikasjon. Dette hemmer samskaping og effektive endringsprosesser. For OsloMet sin del kan dette over tid true posisjonen som landets ledende institusjon for forskningsbaserte og praksisnære profesjonsutdanninger. Hvordan kan denne utfordringen møtes? Jo, gjennom en langt mer forankret ledelse i organisasjonen. En slik ledelse utvikles best gjennom en tillitsreform understøttet av demokratisering og desentralisering i organisasjonen.
En ny regjering er snart på plass – de toneangivende partiene har signalisert tillitsreform i offentlig sektor. Det skal bli mindre mål- og resultatstyring og økt autonomi for universitetene. OsloMet må sammen med andre institusjoner og organisasjoner i sektoren bidra til å forplikte den nye regjeringen på dens løfter.
LES VIDERE ETTER ANNONSEN
FÅ NYHETER PÅ MOBILEN
Last ned Khrono-appen!
Samtidig bør OsloMet utnytte dette rommet til å gjennomføre sin egen tillitsreform:
For det første ved at ledelsen fører en permanent og reell dialog med de ansatte og studentene. Holder jevnlige allmøter og temamøter med institutt og fakultet (management by walking around). Fikser mindre vertikal linjestyring (ovenfra-ned), fremmer mer kommunikasjon og samarbeid på tvers.
For det andre ved mer effektiv bruk av den norske arbeidslivsmodellen, ofte betegnet som partssamarbeid. I offentlig sektor skjer dette gjennom gjennom at fagforeningenes representanter møter arbeidsgiveren jevnlig i såkalte informasjons-, drøftings- og forhandlingsutvalg (IDF). Denne modellen er etterspurt internasjonalt og OsloMet-forskere har den toneangivende kompetansen på området. Partssamarbeidet er ikke en «konsensus»-modell, men et redskap som erkjenner motsetninger og ønsker å løse de konfliktene som hele tiden dukker opp.
For det tredje ved at OsloMet stoler på kompetansen blant sine ansatte og mobiliserer denne før det hentes inn dyre eksterne konsulenter.
For det fjerde ved å innføre et nytt prinsipp: De som skal bruke nye tekniske og administrative tjenester, inkludert digitalt baserte, skal være med å utforme dem. Digitalisering som først og fremst øker sentraladministrasjonens kontroll over organisasjonen – nei takk.
Dette arbeidet må understøttes av gjennomgående demokratisering og desentralisering. Dekan Osland presenterer noen svært interessante tall: Fra 2016 til 2020 var den økonomiske rammen for fakultetene på OsloMet vokst med om lag 14 prosent, mens veksten til sentralleddet var på godt over 20 prosent. Resultatet er at over 40 prosent av ressursene går til sentralleddet.
Derfor må pyramiden flates ut, etter min mening. Makt og ressurser må desentraliseres. Den tekniske og administrative støtten til undervisnings- og forskningspersonalet, helst på instituttnivå, må trappes opp.
Medbestemmelsesutvalg (MBU) og instituttråd m/vedtaksfullmakt i budsjett- og strategisaker bør innføres på alle institutt. Lederne (dekanene) på fakultetene bør velges, ikke ansettes. Budsjettprosessene må åpnes opp: OsloMet kan trekke veksler på ledende forskningskompetanse og bli pionér i Norge når det gjelder deltakende budsjettering.
Størstedelen av universitetets såkalte strategiske midler bør delegeres til fakultetsstyrene, med brede budsjettmøter og rådgivende avstemninger blant ansatte og studenter på hvert fakultet.
I evalueringsrapporten «Et spørsmål om universitetsdemokrati» var jeg med å anbefale at OsloMet måtte gjeninnføre fakultetsstyrer. Disse ble etablert i januar 2020. En ny og mer deltakende evaluering bør nå gjennomføres: Har de innfridd forhåpningene om økt og bedre medvirkning?
Evalueringen må følges opp med en konstruktiv og inkluderende diskusjon om reform av styringsordningen på fakultetene, og om ressursfordelingen mellom sentralleddet og fakultetene.
Sentralledelsens makt har økt og dets kontroll over ressursene har økt. De ansatte i grunnenhetene er blitt gjenstand for stadig mer detaljert mål- og resultatstyring. Rapportering og utfylling av meningsløse skjemaer er blitt en institusjonalisert tidstyv.
Einar Braathen
Tilbake til Oddgeir Osland. Tre av utfordringene – ressurssfordelingsmekanismene internt på universitet, styringsstrukturen og beslutningsprosessene – beskriver han på en kunnskapsrik måte som godt kunne konkludert med å anbefale økt demokratisering og desentralisering.
Dessverre kommer han sjeldent med anbefalinger om hva som kan gjøres for å endre og forbedre situasjonen. Når han kommer med anbefalinger, er de ganske generelle og overflatiske. Et eksempel er utfordringen knyttet til campus-programmet på OsloMet. Han kritiserer på en helt korrekt måte sin tidligere sjef, den avgåtte rektoren Curt Rice, for ikke å ha konsekvensutredet de ulike alternativene (nedlegging av Kjeller, nyetablering på Romerike, samlokalisering i Pilestredet) før han la fram vedtakssak for styret.
Han påpeker helt riktig at arealsituasjonen i Pilestredet ved Campus Oslo er i ferd med å bli uholdbar. Men det sentrale nå er ikke som Osland foreslår – at en ny rektor skal skaffe seg «oversikt over situasjonen». Nei, det viktigste er at en ny rektor viser en kombinasjon av handlekraft og strategisk tålmodighet:
Det nåværende campus-utviklingsprogrammet må omdirigeres kraftig. En egen stedlig ledelse og flerpartsutvalg på Campus Romerike (nå Kjeller) bør innsettes, og et av medlemmene av rektoratet bør lede utviklingen Campus Romerike. Regional forankring kan fremmes ved å oppnevne et råd for Campus Romerike bestående av representanter fra de nasjonalt ledende forskningsinstituttene på Kjeller, viktige næringslivsaktører og representanter fra offentlig sektor på Romerike.
Om nødvendig bør OsloMet forlenge leieavtalen på Kjeller med et par ekstra år slik at en unngår å velge løsninger som ikke er optimale for OsloMet. Det er ikke riktig som Osland påstår at det udanningspolitiske ordskiftet i landet er «einsidig retta mot tilgangen til høgare utdanning i distrikta». Senterpartiets stortingsrepresentant Sigbjørn Gjelsvik skrev f.eks. i Romerikes Blad 9.september at [f]lercampusinstitusjoner som OsloMet må få styrket økonomien slik at merkostnadene for å opprettholde en desentralisert struktur blir kompensert.»
Den nye rektoren bør søke å påvirke regjeringen og spille på lag med akershusbenken på Stortinget for å sikre statlig medfinansiering av nytt Campus Romerike. OsloMets ledelse må argumentere med at OsloMets arealbehov dekkes nesten utelukkende av et privat utleiemarked, noe OsloMet er nesten alene om i Norges universitets- og høyskolesektor, og dette i en region med landets høyeste leiepriser pr kvm.
Får OsloMet gehør hos politikerne, kan en bidra til at budsjettsituasjonen blir bedre også for Campus Pilestredet og enhetene der. (Og i parentes bemerket: Campus Romerike bør bli et faglig bærekrafts-eksempel, utstyrt f.eks. med klimavennlige bygg og solenergianlegg som gjør det til en nettoenergiprodusent, og plassert ved knutepunkt for kollektivtrafikken). Derfor bør ingen forslag om flytting av fagmiljø og studieprogrammer fra Campus Pilestredet til Romerike, eller fra Kjeller til Pilestredet, behandles før lokalisering, dimensjonering og finansiering av ny campus er klar.
Den nye rektoren bør søke å påvirke regjeringen og spille på lag med akershusbenken på Stortinget for å sikre statlig medfinansiering av nytt Campus Romerike.
Einar Braathen, universitetsstyremedlem og rektorkandidat, OsloMet
Den siste av seks utfordringer Osland skisserer er «forsvar av rollen og posisjonen til OsloMet, som den største av de høyere utdanningsinstitusjonene som har kortere profesjonsutdanninger som sitt særmerke».
Her er han lite konkret på hvordan denne rollen skal forsvares. I stedet konkluderer han med en viss pessimisme:
«Vi kan risikere å bli plasserte i ein strategisk vrien posisjon mellom dei relativt tungt basisfinansierte, tradisjonelle universiteta våre, profesjonsretta høgare utdanningsinstitusjonar i distrikta som kan kome lett til ekstra-løyvingar, og private høgare utdanningsinstitusjonar som har stor fleksibilitet og brukarbetalt marknadsorientering».
Ja, dette er en risiko, men den må møtes med gode politiske og faglige argument. Nåværende og tidligere høgskoler er underfinansiert sammenliknet med de ‘gamle’ universitetene. OsloMet har langt færre faglig ansatte per 1000 studenter enn for eksempel Universitetet i Oslo (UiO) og NMBU i Ås.
I faglige termer bør OsloMet bli mer offensiv og utmerke seg med en profesjonsrettet modell for kunnskapsutvikling. Denne bygger på god utveksling mellom praksisbasert kunnskap og variert aktuell forskning. En kombinerer da bredt vitenskapelig og yrkesnært kunnskapstilfang i et repertoar av det som er kalt praktiske synteser.
Derfor er det viktig å
- Sikre studentene gode og relevante praksisplasser, og
- Sikre de faglig ansatte nok tid til å utvikle synteser av praksiserfaringer, egen forskning og nye og gamle undervisningsområder.
For å konkludere: OsloMet trenger en mer energisk politisk-strategisk ledelse. I all beskjedenhet er dette hva jeg ønsker å fremme. Derfor søker jeg jobben som rektor.
Les mer om rektorvalget ved OsloMet i Khrono her
