Debatt ● Johannes L. Hatfield

Et kvalitetssystem på overtid 

Bedriftsøkonomiske prinsipper som målstyring, konkurranseutsettelse, stykkprisfinansiering og kontroll utgjør ryggraden i dagens kvalitetssystem i høyere utdanning. Hvem brenner egentlig for disse prinsippene?

— De psykologiske følgene av modellens grunnprinsipper har lenge stått i skyggen av dens forventning om effektivisering og økt kvalitet, skriver forfatteren.
Publisert

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Utallige timer med kvalitetsarbeid og tusenvis av kvalitetsrapporter er produsert siden implementeringen av kvalitetsreformen i 2003. Omfanget av dette arbeidet skulle tilsi at kvaliteten i høyere utdanning er mer fremragende enn noen gang! 

Mye tyder på det motsatte: Ressurskrevende kvalitetsarbeidet virker først og fremst å sikre kvaliteten på vel godtgjorte utdanningslederes måloppnåelse i å føre kontroll. Innholdet og rammene for kvalitetsarbeidet ser imidlertid ut til å tærer på både ansattes og lederes (politikeres?) helse og motivasjon.

En UH-sektor der ansatte fungerer som selgere og studenter som kunder er i ferd med å bli en realitet. Faglig utvikling legitimeres først og fremst gjennom økonomisk lønnsomhet og gjennomstrømming. I tillegg til en markant økning i karaktersnitt og antallet uteksaminerte studenter, har produksjonen av studier — der empirien ofte deles opp i artikkelbiter for å sanke publiseringspoeng — aldri vært større

Noen ser denne ekspansive utviklingen som et sikkert tegn på kvalitet.

Dagens kvalitetssystem er basert på resultatstyrt finansiering, der gjennomstrømning, publikasjonspoeng, samt Studiebarometeret står sentralt. Fagansattes undervisning, veiledning, forskning og formidling måles opp mot disse kriteriene, i tillegg til måloppnåelse på internasjonalisering og administrasjonsarbeid.

Før implementeringen av kvalitetssystemet i 2003, mottok universitetene og høyskolene faste grunnbevilgninger fra staten. Disse bevilgningene var verken koblet til hvor mange studenter som fullførte eller hvor raskt de fullførte studiene, men til antall studenter som ble tatt opp.

Universitetsledernes roller har også endret seg. Før kvalitetsreformen var lederfunksjonene mer akademiske og kollegiale i sin karakter. Fakultetene hadde en relativt flat struktur der beslutninger ble tatt i fakultetsråd og andre kollektive organer. Med mål- og resultatstyring har det vokst frem en ny form for lederisme i UH-sektoren, som av noen omtales som «kvalitetsarbeid».

Innenfor mitt eget fagfelt pedagogikk, har man for lengst konkludert med at gulrot og pisk virker mot sin hensikt.

Johannes L. Hatfield

Innenfor mitt eget fagfelt pedagogikk, har man for lengst konkludert med at gulrot og pisk virker mot sin hensikt. Det finnes imidlertid noen unntak: Gulrøtter ser ut til å fungere forholdsvis godt i mekaniske yrker der arbeidet består av kvantifiserbare handlinger som jordbærplukking og setemontering. 

Men selv her kan et overdrevent fokus på ytre belønning føre til slurv og lavere kvalitet. Jordbærplukkeren står overfor et dilemma: Hvordan jobbe raskest mulig, samtidig som utførelsen tilfredsstiller en nedre kvalitetsgrense? Møysommelig kvalitetsarbeid kan jo true akkordlønnen (stykkprisfinansieringen)! 

Jordbærplukkerens dilemma er tilsynelatende like aktuelt i høyere utdanning som i jordbæråkeren.

Edward Deci og Richard Ryan (grunnleggerne av Self-Determination Theory), refererer til atferd utført på bakgrunn av opplevd press og kontroll som kontrollert motivasjon. Kontrollert motivasjon er forbundet med utbrenthet, høyt sykefravær, oppsigelser, ugunstig konkurranseforhold, illojalitet til arbeidsplassen, uetisk atferd, mistillit, samt konflikter mellom ansatte og ledere.

Styringsprinsippene i dagens kvalitetssystem ser ut til å trigge både kontrollerte og introjiserte atferdsmønstre hos ansatte: Kontrollert atferd innebærer at vi handler for å tilfredsstille andre, eller for å oppnå en ytre belønning eller unngå straff. Introjisert atferd innebærer at mening i handling er internalisert, men atferden styres av internt eller eksternt press der unngåelse av negative konsekvenser er hovedfokus. 

I praksis kan det se slik ut: Stykkprising = flere studenter = nivåsenking = økt gjennomstrømming = mer ressurser = flere ansettelser/unngåelse av oppsigelser. Denne runddansen virker å ha nådd et klimaks.

Autonom motivasjon, indre opplevd kilde til handling, kommer til uttrykk i arbeidsmiljø som tilfredsstiller ansattes behov for autonomi, mestring og tilhørighet gjennom fravær av kontroll. I arbeidslivet er lojalitet, tillit, helse og trivsel, samt ekstrarolleatferd (dvs., å yte mer enn man strengt tatt må) direkte konsekvenser av autonom motivasjon. Det er med andre ord mye å tjene på fravær av kontroll og tilførsel av autonomi!

Avvikling av etablerte kontroll- og målstyringsprinsipper kan oppleves som både naturstridig og truende, særlig hvis man som leder er innkapslet i dagens styringsparadigme. Forskningen er imidlertid tydelig: Kontroll og målstyring virker mot sin hensikt, både på det menneskelige og økonomiske plan! Dette er spesielt tydelig i spesialiserte yrker der de ansatte er genuint interesserte i faget de utøver.

Kvalitetssystemet er på overtid og en reform er sårt tiltrengt.

Johannes L. Hatfield

Både studenter og ansatte påvirkes stadig negativt av en formålsrasjonalisme som har slått dype, og tilsynelatende faste røtter i offentlig sektor. Fravær av kontrollerende styringsmekanismer som stykkprisfinansiering ga ansatte og ledere i UH-sektoren reell frihet til å påvirke den faktiske kvaliteten ved egen institusjon. 

Dagens kvalitetssystem er paradoksalt og gjør både studenter og de ansatte en stor bjørnetjeneste. Det kondisjonerer en hel sektor til febrilsk «hjelp til selvhjelp». Akademiske krav og forventninger kalibreres til fordel for gulroten som venter i den andre enden.

Kvalitetssystemet er på overtid og en reform er sårt tiltrengt. En (tillits)reform vil ikke bare kreve tverrfaglig samarbeid og skarpskodd scenariotenkning, men en grunnleggende endring i synet på mennesket, der det tas for gitt at ansatte ønsker å gjøre en god jobb, ikke det motsatte. Ansattes entusiasme er i kraft av seg selv nok til å sikre høy kvalitet! 

Dette fordrer imidlertid en vanskeligere, og mer skrekkinngytende, omstilling: Å våge å ta sjansen på å slippe opp kontrollen ved å bytte ut de åpenbart mest destruktive styringsmekanismene i dagens kvalitetssystem med autonomistøttende rammer som oppleves som meningsfulle i yrkesutøvelsen (one size fits none! …). 

Sigrun Aasland, tiden er moden!

Powered by Labrador CMS