Debatt ● Team Hennum
Vi må tenke helhetlig rundt teknisk-administrative funksjoner ved UiO
Så langt har ingen av rektordebattene handlet om de teknisk-administrativt ansatte ved Universitetet i Oslo. Slik tenker vi i Team Hennum om samspillet mellom universitetets to store ansattgrupper.
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Vi som stiller til rektorvalget ved Universitetet i Oslo har nå vært gjennom 12 debattmøter. Disse har vært fokusert mot ulike temaer som forskning, undervisning, innovasjon, digitalisering og teknologiutvikling. Ingen debatter har så langt fokusert på den teknisk-administrative delen (‘TA-delen’) av UiO (se også vårt innlegg om TA-delens trivsel og karrieremuligheter i Uniforum 26. februar), ei heller på organisasjon og relasjonen mellom TA-delen og den vitenskapelige delen.
Teknisk-administrative stillinger utgjør i dag omtrent 42 prosent av alle årsverk ved UiO og et godt samarbeid mellom denne delen og den vitenskapelige har stor betydning, både for universitetets evne til å levere forskning og undervisning av høy kvalitet, men også for å gjøre UiO til en arbeidsplass alle trives på og føler tilhørighet til.
Universitetet i Oslo har hatt kontinuerlig vekst i antall ansatte fra 850 årsverk i 1960 til ca. 7200 årsverk i 2023. Veksten var spesielt hurtig på 60-tallet og fra ca. 1990 til 2008, men vi ser også en økning på 6,2 prosent i antall årsverk fast tilsatte fra 2020 til i dag.
Veksten har altså ikke latt seg stoppe verken av avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen (ABE-reformen) som startet allerede i 2015, eller av svakere kronekurs og inflasjon. Dette gjelder flere institusjoner i UH-sektoren og er utvilsomt noe av grunnen til at deler av sektoren sliter økonomisk i dag. Utgiftene til fastlønn utgjør i dag en for stor andel av basisbevilgningen fra kunnskapsdepartementet.
I en slik situasjon vil flere ta til orde for økt effektivisering og foreslå kutt i administrasjonen for å opprettholde produksjonen av forskning og utdanning.
Argumentasjonen for slike kutt bygger imidlertid ofte på en manglende forståelse av samspillet og det gjensidige avhengighetsforholdet mellom TA-delen og den vitenskapelige delen av universitetet.
Mange deler av offentlig sektor, inkludert UH-sektoren, helsesektoren og politiet består grovt sette av to typer tilsatte. De som arbeider direkte med organisasjonens primæroppgaver (forskning og undervisning for UH-sektorens del) og de som sørger for virksomhetens tekniske og administrative funksjoner (TA-delen). Det er åpenbart viktig at disse to delene samvirker på en effektiv måte for å optimalisere kvalitet i primæroppgavene.
Opprinnelig var dette samvirket sikret ved at TA-delen var desentralisert og godt fordelt i hele organisasjonen slik at det alltid var kort vei fra TA-delen av organisasjonen til de som løser primæroppgavene. Organisasjonen var et sosialt nettverk med to typer av noder som begge var til stede overalt i systemet, litt som i hjernebarken hvor nerveceller tilhørende den grå substans (som prosesserer informasjon) er lokalisert i et nettverk med hvit substans som sørger for kommunikasjon og mekanisk støtte.
Utfordringen for slike systemer er at jo større systemet er jo større må andelen ‘støtte-del’ være for alltid å være til stede lokalt. Dette er rett og slett en geometrisk nødvendighet.
Organisasjonen var et sosialt nettverk med to typer av noder som begge var til stede overalt i systemet, litt som i hjernebarken.
Team Hennum
En av oss (Jamtveit) har i flere artikler vist at TA-andelen i UH- og helsesektoren frem til århundreskiftet vokste med størrelsen på virksomheten. Det viser seg også at denne veksten matematisk kan beskrives på nøyaktig samme måte (har samme ‘skaleringsegenskaper’) som veksten av andel hvit substans i hjernebarken til pattedyr av økende størrelse fra dvergspissmus til elefant.
For UH-sektoren førte veksten til at man midt på 90-tallet hadde nådd en situasjon hvor 54 prosent av alle årsverk ved UiO var allokert til TA-delen, og stordriftsfordelen var mindre opplagt. Selv om ulike studier tyder på at det er en positiv korrelasjon mellom produksjon per årsverk og størrelse, synes dette kun å gjelde til en viss grense som varierer avhengig av det akademiske nivået. Er det akademiske nivået høyt, når man denne grensen raskere (ved mindre størrelse).
Derfor medførte TA-veksten på 90-tallet til protester fra de vitenskapelige ansatte og en effektiviseringsprosess ble igangsatt av daværende rektor Lucy Smith og direktør Tor Saglie. Frem til 1999 ble ca. 350 årsverk TA-funksjoner kuttet og TA-andelen falt til ca. 46 prosent. Dette ble i stor grad gjort gjennom en sentraliseringsprosess hvor man kuttet lokalt administrativt personale. Samtidig økte mengden høyt utdannet administrativt personale i sentraladministrasjonen. Dette innebar en gjennomgripende restrukturering av universitetsadministrasjonen fra lokalt tilstedeværende kontorpersonale til en profesjonalisert sentraladministrasjon.
Mer profesjonelle fellestjenester i sentraladministrasjonen var nødvendig bl.a. fordi UH-sektoren hadde fått flere lovpålagte plikter. Men, samtidig hadde det en omkostning å effektivisere administrasjon på denne måten fordi det vitenskapelige personalet mistet lokalt administrativt personale. Dermed fikk det vitenskapelige personale økte administrative oppgaver de selv måtte utføre, hvilket reduserte både tiden tilgjengelig for forskning og undervisning og tid til faglig relevant kommunikasjon med kolleger.
Det siste er spesielt alvorlig for yngre forskere. Vi vet med stor sikkerhet at faglig utvikling av unge forskere begunstiges med at de har et faglig nettverk av en viss størrelse, som i en forskningsgruppe eller et senter. For å kunne nyttiggjøre seg et slikt faglig miljø, må en ha kapasitet til kommunikasjon ut over den administrative. Det er grunn til å tro at store mengder ikke-faglige henvendelser kan være direkte skadelig, ikke bare for faglig produksjon der og da, men også for faglig utvikling over tid. Derfor trenger forskere lokal administrasjon til å støtte seg i den daglige virksomheten.
Som i alle enheter bestående av ressurssterke og ambisiøse mennesker vil også den sentrale ledelse begynne å lage planer og strategier for hvordan universitetet skal bli enda bedre, score enda høyere på rangeringer, få enda større anseelse i verden rundt oss, og få enda bedre økonomi. Utfordringen ligger i at universitetets forskning, undervisning, og innovasjon utføres av de ansatte ved de ulike enhetene. Og i UH-sektoren lages ikke ting på bestilling fra toppledelsen.
Derfor er det avgjørende at top-down initiativer på alle ledelsesnivåer på et tidligst mulig tidspunkt møtes av bottom-up arbeid for å teste om ledelsens ideer for fremtiden har støtte av de som skal gjøre jobben. Vårt mål er å få samhandlingen mellom nivåer og ansatte grupper til å fungere best mulig. Får vi til dette vil vi sammen være med å bevege UiO fremover.
