Medvirknings­marerittet

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

I 2011 ga Markus Miessen ut en bok som heter «The Nightmare of Participation». Han setter lys på en overbruk, romantisering, og utnyttelse av begrepet som oversettes til norske som medvirkning. Som avtroppende instituttnestleder på en norsk UH-institusjon, og i refleksjon over mine tidligere år som førsteamanuensis på en annen, slår det meg at sektoren lever fortsett i et medvirkningsmareritt i dag. 

Ellers gode ledere blir lamslått av kompleksiteten de opplever når de forsøker å få til medvirkning med sine ansatte. Mange tråkker alt for varsomt og vagler i utøvelse av sitt styringsansvar. Samtidig opplever ansatte prosesstretthet og føler at de ikke får gjennomslag når de deltar. Mange mener at bestemmelser er tatt fra fjernt ovenfra. 

Debatt ● Trine Bjerva og Ingrid Guldvik

Derfor bør ledelse være meritterende for opprykk i akademia

Selv om det kan finnes eksempler på gode prosesser, er medvirkning altfor ofte noe som ikke treffer på blinken. Mislykkete medvirkningsprosesser ødelegger for gjensidig tillit.

Jeg har selv vært vitne til mange forsøk på medvirkning ved tre forskjellige norske UH-institusjoner. Jeg har også forsket på demokrati, medvirkning og påvirkningskraft. Nå forbereder jeg meg på å vende tilbake til privat sektor og sitter igjen med et hjertesukk — det trenger ikke å være så vanskelig! 

La meg dele noen prinsipper for medvirkningsprosesser ut ifra både medvirkningsteori og det jeg har opplevde å feile i praksis.

Først og fremst vil jeg si at medvirkning er aldri et svar i seg selv, det er et verktøy som kan brukes i en prosess på vei til et svar.

Alle skal ikke bes å medvirke i alt — det skal finnes god utredning i forkant av hver medvirkningsprosess, som tar hensyn til punktene som følger:

Debatt ● Kristin Bech og Piotr Garbacz

Administrative ledere bør i likhet med vitenskapelige ledere ansettes på åremål

1. En medvirkningsprosess må ha et eksplisitt mål — hva vil vi? Er det bare å spre informasjon på en demokratisk måte? Er det å samle innspill eller få opp mange ideer? Er det å avveie alternative løsninger? Er det å skape samhold? Er det å delegere beslutningsmyndighet? Medvirkning kan være mangt og dessuten kan medvirkningsprosesser bli lett misforstått. Målet må defineres og tydelig deles med deltagere som er forventet å medvirke.

2. Deltagere må velges ut ifra målet for prosessen — hvem skal være med i å påvirke en avgjørelse eller gi innspill på en sak? Hvem har tilstrekkelig kunnskap, kompetanse, og interesse i å delta? Hvem blir påvirket av avgjørelsen? For at innspill fra en medvirkningsprosess kan komme til nytt må de riktige deltagerne med hensyn til målet bli invitert inn.

3. Deltagere må få et eksplisitt mandat og ha (eller få) tilstrekkelig kunnskap om saken. Det er fort gjort at en medvirkningsprosess bryter ned eller slår ut i altfor sprikende innspill når mandatet ikke er tydelig. Det er prosessledernes ansvar å sikre at deltagere har tilstrekkelige opplysninger i forkant av en medvirkningsprosess for å unngå man deltar med forskjellige grunnforståelser av saken.

Debatt ● Kenth-Arne Hansson

«Ledelse» bør ikke erstatte forskning som merittering i akademia

4. En forventningsavklaring er viktig i oppstarten av en medvirkningsprosess. Deltagere må vite hvorvidt de egentlig kan påvirke en sak når de er inviterte inn i prosessen. Invitasjonen til å medvirke må gi nok informasjon til hver deltager for å kunne vite om stemmen blir hørt eller ikke. Forventningsavklaring kan forhindre skuffelse, og sikrer at deltagerne selv kan vurdere om prosessen er verdt tiden.

5. Medvirkningsprosesser kan med fordel snevres inn for å gjøre innspill håndterbare under de saksbehandlings- og beslutningsprosessene som etterfølger. Hvordan skal innspillet, særlig sprikende hensyn i innspillet, håndteres? Det er viktig at deltagere er informert om hvordan prosessen skal være videre, hvem som skal ta styring og ansvar, hva skal deles av oppsummeringer og vurderinger, og hvilke kriterier skal brukes for å ta avgjørelser. Det er ikke bestandig at forhåndsdefinerte kriterier treffer perfekt, men det gir et utgangspunkt for å bygge tillit, særlig når beslutningsmyndighet er tydelig tildelt og verdier, samt behov i saken er avklart fra starten. Det å avgjøre en sak med sprikende innspill uten tydelige kriteria er en rask måte å bygge ned tillit til ledelsen og skaper mistro av medvirkningsprosesser blant ansatte.

Det er viktig for ansatte å føle seg hørt, og at de er med i å påvirke saker som de bryr seg om. Samtidig må ledere være forberedt å håndtere uenighet og å avveie forskjellige hensyn når de inviterer til medvirkning. Tillit brytes ned når deltagere i en medvirkningsprosess føler seg ignorert eller utnyttet. Det kreves styring og transparens for å få til god medvirkning.

Jeg opplever at mange ledere i UH-sektoren sliter med hvordan de skal håndtere at ansatte og tillitsorganer ber om mer medvirkning. Min erfaring er at det er ikke kvantitet av medvirkningsprosesser som mangler i UH sektor, tvert imot. Det er påvirkningskraft og tillit som mangler fordi mulighetene drukner i dårlige medvirkningsprosesser. 

Debatt ● Turid Moldenæs og Hilde M. Pettersen

Det demokratiske tomrommet ved UiT Norges arktiske universitet

Jeg påstår at det går an å drive mange færre medvirkningsprosesser, med færre og bedre definerte deltagere, og at det vil føre en forbedring for alle. Dersom prosessene er gode fra starten av så kan de levere det som er viktig for ansatte — følelsen av å ha medvirket og å ha påvirkningskraft i saker av betydning. 

Og det er bare med ansattes tillit og stemmer at medvirkning kan bli til det viktige, nyttige verktøyet som bidrar til bedre kunnskapsledelse.