Debatt ● Kristin Bech og Piotr Garbacz
Demokratisering av administrativ ledelse i akademia
Administrative ledere bør i likhet med vitenskapelige ledere ansettes på åremål. Slik får flere sjansen til å søke, og man unngår at stillingene i praksis er låst i årtier. Dette vil bidra til en mer demokratisk ledelse i administrasjonen.
Publisert
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
I UH-sektoren utøves ledelse med to ledelseslinjer: den vitenskapelige og den administrative. I den vitenskapelige linjen blir alle ledere på nivå 1 til 3 (rektor, dekan og instituttleder) ansatt eller valgt på åremål og disse kan maksimalt være ved makten i to slike åremålsperioder.
Denne ansettelsesformen brukes for å motvirke stagnasjon i ledelsen, eventuell maktkorrumpering, og for å fremme fornying og jobbrotasjon i disse viktige stillingene. Rotasjonen gjør også at lederen ikke stivner i rollen og at lederkompetansen ikke blir knyttet til én person, noe som er sårbart for organisasjonen, men blir spredt på flere ansatte. Om en leder ikke fungerer optimalt i rollen, kan hen erstattes av en annen person i neste periode, uten at drastiske midler må til.
Prinsippet om at en leder ikke skal kunne være leder hele livet har sine røtter i antikkens Hellas og Rom og følges bredt i politikken i verdens demokratier. I den administrative ledelsen i UH-sektoren (universitetsdirektør, fakultetsdirektør og administrativ leder) blir en derimot ansatt i en lederstilling uten noen tidsmessig begrensning, altså potensielt i flere tiår.
Vi ser ingen gode argumenter for å ha en slik ordning. Vi mener at de administrative lederne i akademia bør ha samme tidsmessige begrensing i sine lederroller som det som er tilfellet i den vitenskapelige linjen. Det burde faktisk være en selvfølge i et universitetsdemokrati, slik som det er i et demokratisk statsapparat.
Rotasjonen gjør også at lederen ikke stivner i rollen og at lederkompetansen ikke blir knyttet til én person, noe som er sårbart for organisasjonen, men blir spredt på flere ansatte.
Kristin Bech og Piotr Garbacz
Når de administrative toppstillingene blir tidsbegrensede, får også andre ansatte i administrasjonen en sjanse til å kunne gå videre i sin karriere, samtidig som den administrative kunnskapen og kompetansen på en enhet blir spredt på flere personer, istedenfor å i praksis være personavhengig. Erfaring viser at ledere som er ansatt på åremål, yter bedre enn dem som er fast ansatt leder, siden de ikke har en fast lederansettelse å støtte seg på og derfor i større grad ønsker å bevise at de fungerer i sin rolle.
Ubegrensede maktperioder hos den administrative ledelsen gjør at de som utøver den, får færre muligheter til å være fleksible og nyskapende. Samtidig må flere dyktige administrative ansatte som kunne være flinke ledere, nøye seg med å enten ikke ha noen større muligheter til karriereutvikling eller bytte jobb for å kunne utvikle seg karrieremessig. Dette skaper uheldige ringvirkninger for organisasjonen, som får stort gjennomtrekk av folk i administrative stillinger og dermed dobbelt negativt utfall: man trenger tid og ressurser for å lede de nye medarbeiderne i stillingene, samtidig som ledelsen på høyere nivåer ikke blir utfordret til å utvikles og til å prestere optimalt.
Derfor mener vi at åremålsansettelse bør være standard også i de administrative lederfunksjonene på alle nivåer innenfor akademia: institutt, fakultet og institusjon. De administrative og vitenskapelige ansatte på den aktuelle enheten burde være representert i ansettelsesprosessen, slik som når man ansetter eller velger en ny leder i den vitenskapelige linjen.
Kunnskapen om ledelse som spres over tid sikrer en kontinuitet i organisasjonen, istedenfor at denne kompetansen i praksis står og faller på én person. Med åremålsstillingene som standard blir ledelsen dessuten mer demokratisk, inkluderende og profesjonell, og den administrative strukturen tilpasses lettere etter organisasjonens behov.
