Det demokratiske tomrommet ved UiT Norges arktiske universitet

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Som vitenskapelig ansatte ved UiT Norges arktiske universitet, har vi med stor interesse lest intervjuet i Khrono nylig med vår styreleder Marianne E. Johnsen og rektor Dag Rune Olsen, med tittelen «Bedre debatt i UiT-styret når kamera er skrudd av». Selv om åpenhet er en sentral demokratisk dyd og vi kommer tilbake til det, er det ikke det som er vårt hovedanliggende, men et samlet demokratisk tomrom som universitetet i dag er preget av.

Vedtaket føyer seg nemlig inn i rekken av tiltak som har bidratt til å nærmest avvikle universitetsdemokratiet slik vi kjenner det; et demokrati basert på kollegiale organer på alle nivå og ledere som er valgt av sine kollegaer. Kollegiale organer og valgte ledere hviler på ideen om at de med kompetanse skal delta i styring og ledelse. Hensikten er å sikre akademisk frihet og kvalitativt god forskning og undervisning. Også det kommer vi tilbake til.

demokrati og styrer

Bedre debatt i UiT-styret når kamera er skrudd av

Flere av oss som befinner seg i ‘førstelinjen’ opplever i dag et demokratisk tomrom, i kjølvannet av at universitetsledelsen i 2019 foreslo å legge ned de kollegiale organene, instituttstyrene, på laveste organisatoriske nivå ved universitetet. Vi blir i dag verken sett eller hørt.

Dette tomrommet ble ytterligere forsterket med vedtaket (med tidligere valgte rektors dobbeltstemme) om å gå over fra valgt til ansatt rektor. Begge disse forslagene møtte stor motstand blant de ansatte ved UiT. Når det gjelder instituttstyrene gikk det ikke riktig slik som universitetsledelsen håpet, men ikke langt unna. Fakultetene fikk i stedet mulighet til å velge mellom instituttstyrer, instituttråd og utvidede ledermøter. Sistnevnte samler i praksis makt og innflytelse på noen få hender. Kun ved HSL-fakultetet (fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning) finnes det per i dag ennå instituttstyrer.

• Se også Khrono-debatten fra Tromsø om universitetsdemokratiet (under «Tidligere sendinger»)

En midtveisevaluering av ordningen tyder på at instituttstyrene er mer velfungerende enn rådene. De møtes hyppigere og virker tryggere i sin egen rolle og funksjon. Institutt og senterledere finner god støtte i diskusjonene og fremhever dette som viktig i universitetsdemokratiet. Det kan også gi ledelsen forankring og ryggdekning ved vanskelige beslutninger. Det er imidlertid på sin plass å understreke at de eksisterende instituttstyrene har færre møter enn tidligere og et mer innskrenket mandat. 

Det finnes ulike perspektiver på fordelene med demokratiske styringssystemer. Ett er at de fører til kvalitativt bedre beslutninger enn andre styringssystemer — sakene blir rett og slett bedre opplyst. Et annet er at selv om de som deltar ikke får gjennomslag for sine synspunkter, slår de seg til ro med beslutningene — nettopp fordi de fikk muligheten til delta. Bred deltakelse sikrer som kjent legitime beslutninger. Et tredje er at demokrati må læres og derfor fordrer muligheten til å delta på demokratiske arenaer; det som også kalles for demokratiets trimtese — ved å delta, blir du rett og slett bedre til å delta.

Per i dag registrerer vi en manglende interesse for å delta på de arenaene som faktisk eksisterer og ikke minst, en manglende kunnskap om betydningen av å delta. Dette tilskriver vi langt på vei at treningsarenaene for demokrati er for få, som langt på vei skyldes det demokratiske tomrommet på laveste organisatoriske nivå ved UiT.

Samtidig som de kollegiale organene ved vårt universitet er svekket og vi har gått fra en ordning med valgt til ansatt rektor, har digitaliseringen skyllet over oss. Frem til 1950 spilte teknologien eller produksjonsutstyret en avgjørende rolle for organiseringen av arbeidet på gulvet i industribedrifter. Enkelt sagt måtte menneskene tilpasse seg maskinene.

Forskere i England gjennomførte imidlertid banebrytende forskning gjennom studier av kullgruveindustrien som skulle endre på dette. Denne forskningen viste at endringer i produksjonsteknologi (brytningsmetoden for kull) hadde stor innvirkning på arbeidernes trivsel, innstilling til arbeidet og effektivitet. Den nye teknologien førte til at etablerte arbeidsgrupper ble brutt opp og den sosiale kontakten mellom arbeiderne ble mangelfull.

styremøter

Mindre tilgjengelige UiT-styremøter møter kritikk

Forskerne konkluderte med at i valg av teknologi måtte det tas hensyn til menneskene. Sagt annerledes: det teknologiske systemet (in-humane) måtte tilpasse seg det sosiale systemet (humane). Ingen av dem kunne optimaliseres på bekostning av det andre da det er en gjensidig avhengighet mellom dem. Dette ble til teorien om organisasjoner som sosiotekniske systemer. Med til denne teorien hører også et endret syn på ledelse og kontroll. Den viktigste lederfunksjonen er å legge til rette for at de ansatte kan styre seg selv. Det satses på selvkontroll heller enn kontroll fra overordnede.

For de oss som har jobbet noen år i akademia hadde vi ikke sett for oss at den sosiotekniske analysen noen gang skulle bli relevant for å forstå frustrasjoner, mistrivsel og avmakt i vår egen institusjon — som er nokså annerledes enn en industribedrift. I dag fremstår imidlertid en slik analyse som høyst relevant. Digitaliseringen har ført til at det er færre og færre mennesker å samhandle med. I stedet blir vi bedt om å henvende oss til ulike e-postadresser for de respektive tjenestene. Ved vårt eget institutt må vi for eksempel henvende oss til en e-post adresse dersom vi trenger støtte fra vår studieadministrasjon (det samme må studentene) og en annen dersom vi har behov for IT-relaterte tjenester. Ingen vet hvem som skjuler seg bak disse.

Tjenesteyterne er med andre ord både ansikts- og navnløse. Den eneste kontakten vi har med ledelsen over førstelinjen er via digitale 15 minutters informasjonsmøter uten muligheter til å stille spørsmål. Vi opplever med andre ord å bli ledet — eller kanskje mer presist formulert: styrt — av ukentlige nyhetsbrev, e-postadresser og digitale informasjonsmøter. Vi har til og med opplevd å bli invitert til det som ble betegnet som et allmøte, men som ikke ga rom for å ha kamera på eller stille spørsmål.

Denne måten å bruke digitale medier på bidrar til ytterligere å forsterke det demokratiske tomrommet ved vårt universitet. For å bruke terminologien fra sosioteknisk organisasjonsteori: det teknologiske systemet har rett og slett kolonisert og svekket det sosiale systemet, og ikke minst svekket universitetsdemokratiet.

nord universitet

Journalist reiste nesten 90 mil for å dekke styremøte fysisk. Ble avvist i døra

Universitetenes styremøter er åpne. Enten det dreier seg om strømming eller ikke. Åpenhet er som sagt, en demokratisk dyd. Samtidig vet vi at åpenhet kan som styrelederen peker på, føre til at styremedlemmer kan bli forsiktige med å ta ordet og til å si hva de mener. Det skaper med andre ord et lite åpent debattklima. Det er lett å forstå at dette er krevende.

Vi vet også at åpenhet kan føre til at de reelle debattene og beslutningene flyttes til de lukkede rom — ut i ‘korridorene’, og at styrerommet blir en arena for å argumentere for beslutninger som allerede er fattet — de får kun en symbolsk funksjon. Forholdet mellom åpenhet og demokrati gjør likevel at dette er noe vi må leve med.

Det er imidlertid en annen utfordring som er spesielt knyttet til strømming, og det er de ansikts- og navnløse lytterne. Slik teknologien fungerer i dag, må styrets medlemmer finne seg i å fremføre sine argumenter og drøfte problemstillingene med usynlige tilhørere. Også dette er en utfordring som vi må leve med. Vi mener at jo flere arenaer det er for demokratisk deltakelse og jo mer vi får trene i demokrati, jo mindre blir denne utfordringen.

UIT-styreleder

Nyutnevnt styreleder tror det å lede et universitet ligner mye på det å lede en bedrift

I intervjuet i Khrono omtaler rektor seg som «daglig leder» og styrelederen seg som «kaptein på skuta». Og «Som kaptein på skuta er jeg veldig opptatt av å få til de beste beslutningene for universitetet og for demokratiet», sier hun.

Det er vel verdt å dvele ved metaforen «kaptein på skuta». Språket reflekterer nemlig kunnskap og holdninger; i dette tilfellet kunnskap om- og holdninger til universitetet som en bestemt type institusjon — en organisasjon med en særegen misjon i samfunnet og som bærere av et særegent sett med verdier. Kaptein er en offisersgrad som brukes i forsvaret. Betegnelsen brukes med andre ord om funksjoner i en type organisasjon som er preget av hierarki, direktiver og klare kommandolinjer. Det er gode grunner til at forsvaret er organisert slik, men høyst fremmed for et universitet som tradisjonelt har vært organisert som kollegier, også det av gode grunner.

Kaptein er også en betegnelse for den øverste lederen på et skip. Fra tidligere tider vet vi at kapteinen hadde en nærmest gudelik status. Tenk bare på den som var på cruise og var så heldig å bli invitert til kapteinens bord — det ga status det! Selv om kapteinens sosiale rolle har endret seg og i dag er mer i takt med tiden, er det nok fortsatt mange av oss som fortsatt forbinder kapteinen med en opphøyd størrelse.

Også ledere med en slik gudelik status er høyst fremmed ved et universitet. I stedet har ledere tradisjonelt vært valgt fordi de var de fremste blant sine kollegaer — blant sine likemenn og kvinner.

Universiteter er viktige bærekjelker i moderne demokratier, og kanskje spesielt viktige i en tid der vi internasjonalt ser at demokratier er under press. De bør fungere som demokratiske forbilder.

De bør gå foran som de gode eksemplene på hvordan ulike demokratiske hensyn kan ivaretas og forenes. De interne strukturene bør sikre at sakene er så godt opplyst som mulig. Dette fordrer grundige utredninger og sakspapirer som alle i styret har tilgang til, og ikke som UiTs styreleder uttalte i intervjuet: « … jeg vil ha de vesentlige sakene. At du (rektor) skulle skille det vesentlige fra det uvesentlige og fatte deg i korthet. Jeg ville ikke ha 1000 sider med sakspapirer som ingen leser, men kortfattet og vesentlige framstillinger».

I tillegg fordrer det at de kollegiale diskusjons- og beslutningsorganene på alle nivå gjenreises og revitaliseres. Med på kjøpet følger legitime beslutninger som vi kan slå oss til ro med, selv om vi ikke hver gang får gjennomslag akkurat for våre egne synspunkter. Med på kjøpet følger også at universitetene blir skoler i demokrati, som igjen kan gjøre oss til aktive og dugelige deltakere internt, så vel som eksternt.

I følge UiTs styreleder er styrets oppgaver det hun betegner som «på de store høydedragene» og «de lange linjene, på økonomi, budsjett, prioriteringer og strategi, og ikke ned i hverdagsgrøten». Kunnskap om hverdagsgrøten og om det som rører seg der, er imidlertid helt nødvendig for å kunne jobbe med de store høydedragene og de lange linjene på en opplyst og legitim måte. Vi tror ikke at strategier eller andre prosesser, basert på raske gruppearbeid — om aldri så mange har deltatt — kan bidra med den samme kunnskapen om hverdagsgrøten som permanente, kollegiale organer. Ikke minst i en struktur der styreleder er ekstern og rektor på gjennomreise.

Vi ønsker derfor både rektor og styreleder velkommen til å ta en nærmere kikk ned i hverdagsgrøten. Det kan være vel anvendt tid.

Fra arkivet:

Demokrati: Er redd vitenskapelige ansatte har sovet for lenge i timen