Debatt ● Andreas Ulfsten
Hva Helseplattformen lærer oss om digitalisering
Hvordan kan vi utvikle teknologiske løsninger som fungerer både for dem som skal rapportere og dem som skal analysere og bruke rapportene. Andreas Ulfsten skriver om hvorfor det gikk galt med Helseplattformen.
Publisert
Sist oppdatert
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Digitalisering er vanskelig. Helseplattformen er det siste eksempelet på nettopp det. Likevel kan vi lære noe viktig av nettopp dette eksempelet. I noen tilfeller er det svært vanskelig å forene organisasjonen om tydelige og felles mål. Man må heller akseptere og håndtere grunnleggende organisatoriske spenninger, og la dette informere valg i digitaliseringsprosessen.
Helsepersonellkommisjonen konkluderte nylig med at digitalisering og digital kompetanse er nøkkelfaktorer for et bærekraftig helsevesen. Digital teknologi ansees som sentralt for å kompensere for det predikerte relative fallet i antall tilgjengelige helsepersonell per pasient.
Samtidig vet vi både fra forskning og praksis at digitalisering er veldig krevende. På generell basis rapporteres det om at over 80 prosent av digitaliseringsprosjekter feiler i forhold til målsettingene som er satt. Helsesektoren er ikke et unntak.
Helseplattformen ved St. Olavs hospital er et lokalt og nylig eksempel på et digitaliseringsprosjekt som ikke har gått helt etter planen. Det foregår for øyeblikket en offentlig skittentøyvask der ansatte anklages for manglende endringsvilje og ledelsen for å ha innført et system som setter pasientsikkerheten på spill.
Vi står overfor en klassisk «catch-22»: digitalisering er helt nødvendig for helsevesenets bærekraft, men er veldig komplisert å få til i praksis.
LES VIDERE ETTER ANNONSEN
FÅ NYHETER PÅ MOBILEN
Last ned Khrono-appen!
Medisinen som ofte skrives ut i den akademiske litteraturen er
endringsledelse. Man skal skape oppslutning og en felles forståelse i
organisasjonen av hvor man er, hvor man er på vei og hvordan man sammen skal
komme seg dit. I visse tilfeller er dette beviselig en god kur med gode
resultater. Også innen digitalisering.
Men, suksess i henhold til endringsledelsens anbefalinger står også og faller på om man evner å samle organisasjonen om et felles mål og veien dit. Dersom organisasjonen preges av motsetninger, interne spenninger eller fragmentering vil veien bli lang. Og svært kostbar.
Utfordringene blir spesielt synlige i kunnskapsintensive organisasjoner, som for eksempel sykehus. Man skal her forene sterke fagmiljøer som sykepleiere, leger og sykehusledelsen. Det sier seg selv at dette ikke er enkelt. Om felles oppslutning og forståelse er målet og idealet for endringsprosessen vil man trolig arbeide forgjeves, og på veien bruke masse tid og ressurser.
I et kunnskapssamfunn, og spesielt i organisasjoner med sterke fagmiljøer, kan det derfor være at vi må tenke annerledes. Vi må snu det på hodet. Omfavne spenninger. Godta organisasjoner som fragmenterte, og tidvis konfliktfylte. Akseptere at alle ikke nødvendigvis kan enes om et felles mål, men likevel fungere godt i et uenighetsfellesskap.
Ikke bare er dette perspektivet mer på linje med faktiske forhold i mange praksiser, det er også potensielt en bedre vei til suksessfull digitalisering.
La oss gå tilbake til Helseplattformen. En viktig grunn til at
prosjektet har møtt tidvis sterk motstand er den tekniske løsningen,
journalsystemet Epic. Systemet påkrever brukeren – i dette tilfellet
helsepersonell – å rapportere strukturert. Det vil i praksis si at brukeren har
liten frihet til å utforme rapporter selv, men må rapportere i tråd med strenge
standarder.
Argumentet for strukturert rapportering er forså vidt fornuftig: det gir bedre datakvalitet, og kan styrke analyse- og forbedringsarbeid. Problemet er bare at de som skal rapportere ikke opplever at teknologien bidrar til en enklere arbeidshverdag. De opplever derimot at streng struktur bidrar til mer tid på rapportering og mindre tid på pasienten. Det er ikke rom for ulikhet i møte med en slik teknologi.
Alternativt kunne man designet og implementert digital teknologi som tillater spenninger og uenigheter i organisasjonen. Digitaliseringslitteraturen peker for eksempel på viktigheten av digitale økosystemer, der ulike tekniske løsninger kobles på tvers av organisatoriske skillelinjer og gjøres tilgjengelig for fellesskapet gjennom en digital plattform.
Enkelt forklart kan ulike fagmiljøer da fortsette å jobbe i sine egne apper og systemer samtidig som de enkeltstående løsningene er koblet sammen i en større helhet, nemlig den digitale plattformen. Data fra de ulike løsningene lagres på den digitale plattformen og er tilgjengelig for organisasjonen, og man kan jobbe med kvalitetssikring av disse dataene i bakhånd.
Rent organisatorisk har man da mulighet til å forskyve ansvaret for datakvalitet til IT proffene, heller enn å la det ligge hos brukeren. Teknologien blir i så fall nyttig både for brukeren av teknologien og til analyse- og forbedringsarbeid.
Digitale økosystemer og plattformer er selvsagt ikke en oppskrift for garantert suksess. Som alle andre digitaliseringsprosjekter er også de utfordrende i praksis. Men denne type teknologi tar i det minste på alvor at organisasjoner er spenningsfylte. Fremtidige digitaliseringsprosjekter i helsesektoren kunne dra nytte av å gjøre det samme.
