Om ledelse i akademia generelt og ved Universitetet i Bergen spesielt

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Utsagn om demokratiske og åpne prosesser finner jeg blant de fleste av mine medkandidater, men svært lite om hva som kan gjøres for å bidra til dette. Jeg tror universitetet er tjent med styremedlemmer som både har forståelse av at vi som universitet har stort forbedringspotensiale samt tanker om hva som skal til for å bedre situasjonen.

(les videre under AnnonseN)

Bli varslet om debatt og nyheter
Last ned Khrono-appen og få varsel om den viktigste debatt og de viktigste nyhetssakene.
Last ned til iPhone - Last ned til Android
-

Et særtrekk ved å lede i akademia er at de ansatte ofte har langt mer kunnskap om enkelte saksforhold enn det de som skal lede dem har. En leder ved et institutt for økonomi vil kunne bli møtt med langt klokere analyser av budsjetter og økonomiske disposisjoner fra sine ansatte enn det hun eller han selv har tenkt ut. Ledelsen må altså tåle, og utnytte, at ansatte kan være både faglig og strategisk dyktigere enn dem selv.

Jeg har ikke førstehåndserfaring med lederopplæringen av instituttledere, eller dekaner ved Universitetet i Bergen (UiB), men har ved eget fakultet opplevd forbausende lite lydhørhet for argumenter fra ansatte i viktige beslutninger. Universitetsstyrekandidat og tidligere dekan ved Det psykologiske fakultet, Jarle Eid, sin opptreden i flyttingen av Institutt for klinisk psykologi, og den gjennomgripende og destruktive konflikt som fulgte med dette, er et eksempel på slik manglende lydhørhet.

Det blir i mine øyne noe uryddig å være senter-/instituttleder med personalansvar og samtidig stille til valg til universitetsstyret på vegne av egne ansatte. Noe som valgreglementet ikke tillater ved eksempelvis Universitetet i Oslo og NTNU. Videre har Eid kun sentrale ledere som forslagsstillere og identifiserer seg åpenbart med denne gruppen.

Det problematiske ved denne type opptreden og ambisjoner kan selvsagt løses i selve valget slik det ble gjort ved sist dekanvalg ved Det psykologiske fakultetet.

Sunn konkurranse er bra og i akademia konkurreres det blant annet om forskningsmidler. Uten midler kan en forsker stå uten muligheter til å få realisert de planer han eller hun har drømt om og lagt til grunn for sin virksomhet i en årrekke. Kommer noen gjennom nåløyet og får innvilget millioner i ekstern finansiering er dette stor stas og sysselsetter folk – stipendiater, postdoktorer og andre ansatte. Personer med slike prosjekt har ofte langt mer å si for lederes måloppnåelse enn alle de andre tiltak de måtte sette i gang.

Ledere må derfor kunne balansere den uformelle makt som knyttes til å lede slike prosjekter opp mot andre ansattes medbestemmelse i det faglige liv ved et institutt. Faglig er slike prosjekter bare av det gode, som miljøfaktor er de ikke nødvendigvis det, da de legger til rette for konflikter mellom ”vi som har midler” og de som ikke har det.

Slik konflikten omkring sammenslåing av våre to statsvitenskapelige institutter ved UiB har fremstått gjennom Khrono kan den være et eksempel på dette. Med dette menes ikke at noen har helt rett og andre helt galt i denne konflikten, men konfliktens eskalering tyder på at ledelsen her ikke har håndtert situasjonen godt nok. Det at ledelsen tilbyr institutter stillinger for å slå seg sammen er et typisk kjennetegn på transaksjonsledelse, noe som er problematisk fra et demokratisk synspunkt.

Universitetene inngår ofte avtaler med eksterne konsulenter for å løse arbeidskonflikter. Dette har skjedd ved mitt eget institutt samt nylig i den ulykksalige konflikten på historisk institutt ved NTNU. Som professor i klinisk psykologi og organisasjonspsykologi ble jeg vitne til at eksterne konsulenter trampet inn på universitetet på oppdrag fra ledelsen, med minimal kunnskap om hva et universitet er, anvendte dårlig faglig funderte verktøy som neppe hadde passert en vitenskapelig fagfellevurdering, og avga en rapport som i størst mulig grad støttet opp om den ledelsen som var både oppdragsgiver og del av konflikten. Dette er ikke UiB som kunnskapsinstitusjon verdig.

Konflikter av dette slaget må kunne løses gjennom en fungerende HR-avdeling med støtte fra vernelinjen og fagforeninger. En viktig forutsetning er her en ledelse som er lært opp til, og følgelig i stand til, å si at de har gjort feil og ta ansvar for det. Den gode leder er ikke feilfri, men erkjenner og lærer av sine feil, og forsøker etter beste evne å rette opp når hun eller han har gjort noe dumt. Den dårlige leder, derimot, er mest opptatt av seg selv og sine egne prosjekter, og bidrar typisk til polarisering og splittelser.

Rekruttering til lederstillinger i akademia skjer gjennom valg eller ordinær utlysning. I begge tilfellene ender institusjonene ofte opp med at interne rykker opp og kommer i lederposisjon. Stillingene er på åremål og det knyttes gjennomgående ekstra forskningstid til når instituttleder eller dekan går tilbake til ordinær stilling etter endt lederperiode.

Jeg har kjennskap til ledere som plutselig publiserer mer enn tidligere mens de er i posisjon og da tar imot tilbud om smøringsforfatterskap fra underordnede kolleger som ønsker å oppnå fordeler, og som de selv etter endt lederperiode kan dra fordeler av.

Smøring fordi det er publikasjonspoeng som er valutaen i dagens akademia, og som gir muligheter til framtidig akademisk avansement og forskningsmidler.

Det er for sterke incentiver til å berede grunnen for at en selv kan komme i posisjon til senere å lede forskningsgrupper eller studieprogram mens en er i posisjon. En leder kan eksempelvis arbeide for at instituttet skal danne forskningsgrupper, opprette sentere samt utvikle studieprogram som «tilfeldigvis» er der vedkommende har sin spesialkompetanse. Jeg tenker at en karantenetid før en kan gå inn i ledende posisjoner etter endt dekan- eller instituttlederperiode kunne demmet noe opp for dette. Vi må kunne forvente at en leder setter universitetets interesser foran egne ambisjoner og ikke tror at disse er sammenfallende.

Ekstrem konkurranse, ulike betingelser og for mange incentiver for å berede grunnen for seg selv øker risikoen for et dårlig arbeidsmiljø. Legger vi til at akademia består av personer som over lang tid har konkurrert seg inn i stillinger, (gjennomsnittalder for tilsetting i fast stilling ved UiB er over førti år), og som kjennetegnes av å være dedikerte til eget fag, men samtidig ikke klokere sosialt enn gjennomsnittet, har vi oppskrift på konflikter.

Som rektor Klaus Mohn ved Universitetet i Stavanger sier i tale til sitt lederforum; «Altfor mange får lov til å skjelle og smelle i akademia uten at ledelsen griper inn». Og for min egen del vil jeg legge til at altfor mange ledere skjeller, smeller eller manipulerer gjennom beslutninger uten at ansatte er tilstrekkelig informert og deltakende. Jeg trenger ikke gi eksempler her, men konstaterer at dette gjør at det flere steder er både utrivelig og at det tas dummere beslutninger enn nødvendig.

Med ande ord tenker jeg at ledelse i akademia på alle måter må legge til rette for god forskning og undervisning, men at en i langt større grad må arbeide for å avvikle helsefarlige arbeidsmiljø, helsefarlige ledere, og generelt stoppe samt påtale ansatte som plager andre. Forskere og undervisere skal ha akademisk frihet og autonomi innenfor sine fagområder, men vi må ikke misforstå dette til å innebære frihet til å plage andre, eller gi seg selv fordeler på uærlig vis. Dette må vi velge bort.

Godt valg!