Debatt ● Tom Karp og Trond Blindheim
«Lederismen» har skapt en tro på at ledere er viktigere enn de er
I UH-sektoren har vi gjort oss avhengige av at ledere skal tenke for oss. Og vi klarer ikke å komme oss ut av uføret fordi ledere selv ser seg tjent med ideologien.
Publisert
Sist oppdatert
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
UH-sektoren er blitt en forretningsorientert, administrativ sektor hvor faglig logikk er erstattet av styringsromantisme, weberiansk byråkratisering og kontrollregimer
La oss ramse opp: Det skal holdes orden på styringsstruktur, stillingsstruktur, merittering, kvalitet, forskning og rapportering. Det rapporteres om kunnskapsoppdateringer, søkertall, studiepoengproduksjon, gjennomføringsgrad, frafall, sysselsettingstall, læringsmiljø, likestillingsarbeid, rammekvalitet, inntakskvalitet, programkvalitet, resultatkvalitet, undervisningskvalitet, relevanskvalitet og styringskvalitet.
Som om ikke det er nok er det et mylder av utvalg og råd som skal ledes: Det finnes utvalg for ansettelse, forskningsetikk, utdanning, likestilling, mangfold, bærekraft, læringsmiljø, arbeidsmiljø og redelighet. Og på toppen av det hele skal det lages misjoner, visjoner, verdier, strategier og handlingsplaner.
For å forvalte dette holder sektoren seg med en hærskare av ledere. Rektorer ansetter viserektorer, prorektorer og dekaner, dekaner ansetter prodekaner og instituttledere, instituttledere ansetter faglige studieledere, universitetsdirektører ansetter avdelingsdirektører som igjen ansetter prosjektdirektører.
Det er blitt så mange ledere at det er vanskelig å få øye på kjernevirksomheten for bare ledelse.
Det er et politisk ønske om å få mer ut av knappe ressurser og høste av det økonomiske potensialet i akademisk kunnskap. Det har skapt en etterspørsel etter ledelse. Når politikere innfører nye styringssystemer uten å fjerne de som var der fra før, betyr det mer penger til administrasjon og ledelse, mindre til forskning og undervisning.
Når politikere innfører nye styringssystemer uten å fjerne de som var der fra før, betyr det mer penger til administrasjon og ledelse, mindre til forskning og undervisning.
Karp og Blindheim
Og ikke bare mer penger. I sum har dette skapt en lederisme i sektoren. Lederisme er en suksessfull ideologi som har lykkes med å konstruere en oppblåst forventning om hvor mye og hva ledere kan få til, hvor viktige de er, hvor mye makt de bør ha og hvor mange ledere og lederdrevne prosesser som trengs i samfunnet og i institusjoner.
Denne ideologien har antatt dimensjoner som trumfer, eller blender for, realiteter.
I Khrono 3. juni skriver professor Kristian Gundersen at makten sitter hos dem han kaller leder-geniale mennesker som mener at deres makt bør utøves uten innsyn. Det har han rett i.
Det foregår en overføring av makt fra førstelinje, fagfolkene som underviser og forsker, til ledere og deres ledergrupper. En voksende lederprofesjon gjør, på godt og vondt, en karrierevei i akademiske institusjoner. Sentrale ledere, støttet av teknokrater og staber, skal jobbe mer «strategisk», se det «store bildet», prioritere og ta avgjørelser på vegne av de mange: styre ressursene dit de trengs og brukes mest effektivt.
En engere gruppe skal ta bedre beslutninger enn de mange som sitter nærmere den virkeligheten det besluttes om — et veddemål om at sentralisert lederkunnskap og beslutningsmyndighet støttet av teknologiske lederverktøy slår fagfolks «desentraliserte nærme realitetene» kunnskap og beslutninger. Det er tankevekkende at sektoren bruker så mye ressurser på noe som ikke er sektorens kjernevirksomhet. En McKinsey-rapport fra 2009 konkluderte med at nær halvparten av alle milliardene som danske universiteter råder over, brukes på ledere og administrasjon.
Når ledere avlyser møter i universitetsstyrer, utvider egne fullmakter, fatter vedtak uten sakspapirer og lar være å ta opp saker som angår ansatte med fagforeningene, er det en konsekvens av lederisme. Når ulne organisasjonsprosesser tar mer og mer plass, uten at ansatte ser relevansen til sin operative hverdag, er det et resultat av samme utvikling. Så også når en rektor med lojalitet oppover og utad disiplinerer egne ansatte i pressen.
For ofte kompliserer ledelse fra ledere arbeidet for ansatte. Sjablongløsninger blir normen, virkeligheten tilpasses lederverktøy slik at ledere kan lede, og institusjonenes egenart forsvinner.
Når ledelse blir en ideologi fjernt fra organisatoriske realiteter, utgjør det et problem.
Karp og Blindheim
Svenske utdanningsforskere hevder at det er overraskende å observere hvordan lettvinte løsninger og halvsannheter har fått innpass innen kunnskapstunge og tradisjonelt kritiske, akademiske institusjoner. Ledere må selvfølgelig lede. Men når ledelse blir en ideologi fjernt fra organisatoriske realiteter, utgjør det et problem.
Det øker sannsynligheten for at vi passerer vippepunktet for antall ledere og lederstyrte prosesser i akademia som gir merverdi.
Å være akademiker innebærer dedikasjon til faget, til forskning, undervisning og formidling. Det speiles i styringspraksisen som finnes på mange amerikanske universiteter: Små autonome team som ledes av aktive forskere og undervisere, og som har makt til å påvirke utviklingen av institusjonene.
I dette landet går vi i motsatt retning, vi har gjort oss avhengige av at ledere skal tenke for oss. Sektoren selv klarer ikke å komme ut av uføret fordi ledere selv ser seg tjent med ideologien.
Kanskje kan regjeringens bebudende tillitsreform justere kursen, men reformen er så langt en papirtiger. Ansatte i akademia må derfor leve med en utvikling hvor de som ikke er ledere umyndiggjøres og devalueres, og får stadig mindre påvirkning på organisatoriske prosesser og institusjonenes utvikling, så vel som faglige prioriteringer.
I tillegg skapes det parallelle universer, ofte fjernt fra organisatoriske realiteter. Det er universer hvor lederspråk og lederverktøy får uforholdsmessig mye plass holdt opp mot merverdien det gir institusjonene og samfunnet. I 1975 beskrev den tyske sosiologen Helmut Schelsky klassekonflikten mellom meningsprodusenter og dem som produserer tjenester og/eller varer. Makten man får gjennom meningsproduksjon overgår langt makten produksjonsmidler og produksjonsprosessen gir.
Schelskys analyse har ikke mistet sin relevans. Når ledere i akademia operer med virkelighetsforståelser ansatte ikke kjenner seg igjen i, havner vi i en situasjon hvor dem som produserer mening ikke klarer å skape mening for dem som gjør jobben.
For å ty til en gjenkjennelig fotballmetafor: Da har lederne «mistet garderoben».
Deler
av teksten er hentet fra Tom Karps siste bok: Lederisme.
