Debatt ● jørgen lund
Er det mulig å lede forskere?
Det er grunn til å tro at det skapes unødige, konfliktpregete og ressurskrevende situasjoner som følge av svak lederkompetanse og lederstøtte i akademia, skriver Jørgen Lund.
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Sosiolog, tidligere institutt- og forskningsleder ved Norsk voksenpedagogisk institut
Er forventningene som rettes til instituttledere bærekraftige med tanke på det store spennet vi finner i lederoppgavene? Grovt sett er oppgavene å sikre strategisk retning, god ressursstyring og individuelt tilpasset støtte og hjelp. Og innenfor rammen av påberopt autonomi, samt graden av formell makt i vitenskapelige institusjoner; er det mulig å lede kunnskapsmedarbeidere?
Dette innlegget bygger på intervjuer med 14 instituttledere og medlemmer av rektoratet, i tillegg til 7 intervjuer med ansatte i vitenskapelige stillinger ved tre universiteter og tre høyskoler. Følgende problemstilling lå til grunn for intervjuene: Hva kreves av ledere i akademia og i hvilken grad er det mulig å lykkes?
Søkelyset var særlig på instituttledere.
Resonnementet bak problemstillingen er:
Vitenskapelig ansatte er gjerne drevet av høy autonomi, stor intern konkurranse og press på prestasjoner, og er stort sett seg selv nok. Arbeidsmiljøet er mye preget av kamp om oppmerksomhet, status og ressurstilgang.
Det er et stort behov for anerkjennelse knyttet til publiseringer, forskningsvalg og derigjennom optimal tilgang til ressurser. I sin vitenskapelige form fremstår instituttene som et sterkt rangorientert system, som vanskeliggjør bygging av gode samarbeidskulturer.
I noen tilfeller hemmer det prestasjonsevnen hos vitenskapelig ansatte.
Det er nemlig slik at rivaliseringen blant en del vitenskapelig personale kan skape konfliktsituasjoner og relasjonsproblemer, som hemmer det vitenskapelige arbeidet.
Som en uttrykte det:
«Det er liksom noen som er ordentlige forskere og noen som ikke er det. Så har vi noen som ikke har doktorgrad – dosenter som bare underviser. Pga presset på publisering i anerkjente tidsskrifter skapes et klasseskille og en oppfatning av hvem som forvalter en høyere sannhet og har større verdi enn andre. Det gis ingen kreditt for å være interessert i det andre holder på med eller samarbeid med andre.»
Det er ikke tvil om at evnen til å publisere i anerkjente tidsskrifter gir den enkelte store fordeler. Tross alt premieres institusjonene økonomisk og ressursmessig etter slike prestasjonsresultater.
Det vil derfor, uansett hvor mye arbeid det legges i å bygge en mer samarbeids- og kollegaorientert kultur, være prestasjonsmålene for hver enkelt vitenskapelig ansatt som styrer mye av oppmerksomheten.
Som en instituttleder utdypet det:
«Jeg synes tidsskriftrangeringen er overdrevet – de 200 mest siterte artiklene fra x er ikke fra et topptidsskrift. 75 prosent av artiklene i topptidsskrift blir ikke sitert. Det er ikke rangeringen som avgjør hvor mye impact en artikkel klarer å skape. Hele rangeringssystemet har skapt et slags kastesystem blant forskere. De som publiserer på lavere nivåer, har lav status. Litt over halvparten hos oss publiserer på lavt til middels nivå.»
Samtidig forsterkes rangsystemet av premiering gjennom lønnsfastsettelse.
I den ensomme tilværelsen preget av mye rivalisering som mange opplever, utvikles det naturlig nok store forventninger til å få hjelp og støtte til egen utvikling, ikke minst når vanskelighetene tårner seg opp.
Særlig akutt blir det når rivaliseringen oppleves som en hemsko for ens eget arbeid og utvikling. Da rettes det store forventninger til lederen. Følgende sitat illustrerer det:
«Lederposisjonen blir stadig viktigere i organisasjoner med høyt autonome medarbeidere – at de går i krigen for deg, står bak deg og gir feedback og leder gjennom tilbakemeldinger.»
Svært mange er opptatt av hvor individualistisk og utvendig arbeidskulturen kan være på et forskningsinstitutt. Som en sier det:
«Kulturen er som Oslo S – dvs. et knutepunkt for mennesker som reiser i ulike retninger. Vi har ikke så mye fellesskap. Slik blir det når forskning drives frem av rangering etter hva man publiserer i og om man publiserer.»
Problemet med individuell premiering framfor samarbeid er at det åpenbart fremmer en egoorientert holdning i et rangpreget system framfor samarbeid:
«Jeg spurte en kollega om vi skulle samarbeide om et prosjekt som dekket felles faglige interesseområder. Han svarte: «Nei, det kan jeg ikke fordi jeg er på et helt annet nivå enn deg.» Den kollegiale interessen og villigheten til å gjøre noe sammen med den personen sank en del hakk. Jeg kommer antagelig aldri til å glemme det, og den dagen jeg får muligheten til å ta vedkommende i knehøyde, vil jeg antagelig gjøre det.»
Det store spørsmålet er om det er mulig og evt., hvordan det kan ledes i en slik organisasjon?
Det er som om man fra toppledelsens side forventer at når en person er funnet kapabel til å lede et institutt, så vil det fungere godt av seg selv uten noen form for oppfølgingsplan
Jørgen Lund, sosiolog og tidligere institutt- og forskningsleder
De fleste som ansettes eller velges som instituttledere (i mitt utvalg) står uten ledererfaring. Ei heller er det vanlig å tilby lederstøtte gjennom mentortilbud eller organisering av kollegastøtte på tvers av instituttenes ledernivåer.
Det er som om man fra toppledelsens side forventer at når en person er funnet kapabel til å lede et institutt, så vil det fungere godt av seg selv uten noen form for oppfølgingsplan. Intervjuene forteller at virkeligheten er ganske annerledes:
«Mange vet ikke hva ledelse er i praksis når de trer inn i stillingen første gangen, og de får heller ingen veiledning eller støtte i den nye rollen. Bare noen ytterst få toppledere legger vekt på å skape et team av de forskjellige avdelingslederne, som kan brukes til å utveksle ledererfaringer og styrke hverandres lederutvikling.»
Slik sett virker det som ledere i akademia blir stående altfor mye alene, og må finne ut av problemene på egen hånd.
Det skjer derfor åpenbart en god del prøving og feiling som kunne vært unngått ved å støtte dem i egen lederutvikling. I sum er det grunn til å tro at det skapes unødige konfliktpregete og ressurskrevende situasjoner som følge av svak lederkompetanse og lederstøtte.
Men det kreves mye mer enn en menneskeorientert stil og vennlig tone. Som en uttrykte det:
«Dersom du skårer høyt på vennlighet, betyr det at du ikke har suksess som leder.»
Dessverre legger mange instituttledere altfor stort prestasjonspress på seg selv, noe dette sitatet illustrerer:
«Lederens oppgave på instituttet er å tilrettelegge for at ansatte kan prestere best mulig. Å bli sett og anerkjent er utrolig viktig å bidra med som leder – gi feedback på det som presteres. Det er viktig å sette tydelige mål, hvilke rammer de jobber innenfor, og at det gis støtte og backing på det – dvs. at det som gjøres blir vurdert og tilbakemeldt.»
Hvor enkelt blir det med 30–70 medarbeidere lederen har ansvaret for?
Les også:
Følg flere debatter i akademia på Khronos meningsside
Nyeste artikler
Khronos store julequiz
Fagskoledebattens blindsoner — mer enn ren kvalifisering for arbeidslivet
Frykter for kurstilbudet. Blir det svekket, kan det bli flere tomme studieplasser
Nøttesteik — på godt og vondt
Distriktsløft krever mer enn flere studieplasser
Mest lest
Dette er Lise Øvreås sitt lag til rektorvalet ved UiB
ChatGPT fikk A på eksamen. — Skulle nesten bare mangle
Tidligere har hun fått drapstrusler for forskningen sin. Men nå har det skjedd noe
Cecilie Hellestveit vurderer å slutte å snakke med media: — Klikkhoreri
Professor ber studentene forplikte seg: Du vil bli sett på som en forræder om du dropper ut