Monsterledelse ved NTNU

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Ledelse| NTNU ansetter nye ledere på åremål ved samtlige institutter, og flere av våre kolleger bidrar med kritiske bemerkninger på prosessen med ansatte fremfor valgte ledere. Aksel Tjora skriver at ledere ved universitetene prinsipielt skal være valgte, mens Arve Hjelseth kritiserer den utstrakte bruken av konsulenttjenester i disse ansettelsesprosessene. Begge med gode poenger i debatten om utviklingen i UH-sektoren.

Vi mener det også er på tide å diskutere urimelige forventninger til lederrollen. Vi bør være kritiske til idéen om den opphøyde, ansvarlige og rasjonelle leder. Hvordan kan vi ha god faglig ledelse når omgivelsene nærmest krever monsterledelse?

Vi jobber begge ved Institutt for lærerutdanning, hvor det er omkring 400 ansatte, åtte fagseksjoner og to nasjonale sentre. Vi har en rekke ledelsesfunksjoner i de ulike leddene av organisasjonen, og disse skal alle bidra til at ansatte er med på viktige beslutninger samt at instituttet leverer forskningen som er forventet og undervisningen vi er lovpålagte å tilby.

Dette er en stor organisasjon med et sammensatt samfunnsoppdrag og en rekke eksterne og interne funksjoner. Dette betyr at lærerutdanningen ved NTNU er en organisasjon som består av innebygde til dels motstridende forståelser av hva vi skal satse på, hva som er viktig for våre aktiviteter og hvordan vi kan nå våre ulike målsetninger.

I sammensatte kunnskapsorganisasjoner er derfor ledelse et viktig ledd i å sikre at arbeidsforholdene er forsvarlige og at instituttet lever opp til forventningene fra omgivelsene. Dette er ekstremt krevende oppgaver uansett hvem som sitter i lederstillingene.

Selv om et universitet er en spesiell organisasjon, slik som Hjelset peker på i sin kronikk, er den også en helt ordinær arbeidsplass. Ansatte har de samme rettigheter og plikter regulert etter de samme lovene som resten av norsk arbeidsliv. Uavhengig av om ledelsen er valgt eller ansatt så kan den ikke hoppe bukk over slike reguleringer. En ansatt har for eksempel ifølge loven rett på et godt arbeidsmiljø og plikt til å bidra til å skape dette.

At arbeidsmiljøloven følges, er en leders ansvar. Det samme gjelder økonomisk håndtering, et særdeles viktig område for ansatte fordi det avgjør hvor mye ressurser de har til undervisning, til ulike støttefunksjoner, til forskning og formidling. Et annet viktig område, noe som er fremhevet i debatten, er selvfølgelig at en leder må ha kjennskap til den spesifikke profesjon eller disiplin. Disse formalitetene alene stiller høye krav på lederen, men samtidig konstrueres det også mangfoldige forventninger av aktører i og rundt organisasjonen.

Ledelse er en foreteelse som er gjenstand for konstruksjon, det finnes idéer om hva ledelse er og bør være. Forståelser av lederrollen bygger på antakelser om ansvarlighet, funksjonalitet, teknokrati, og beslutsomhet - og disse skapes og omformes både globalt og nasjonalt. Som en del av storsamfunnet må universitetet til en viss grad tilpasse seg kommunikasjonen og trendene i organisasjonsutviklingen. Men, ideen om hva universitetsledelse skal være, skapes også av alle oss som jobber i UH-sektoren.

De senere årene har vi sett forventninger til en ledelsesfigur som skal tåle nærmest hva som helst fra de ansatte. Årsaken er denne idealtypiske “lederen”, forstått som en mekanisk figur i systemet. Personen som er leder blir synonym med stereotypen av rollen, og dermed en figur som nærmest må ha overmenneskelige egenskaper, et monster.

I norsk arbeidsliv har definerte roller som leder, tillitsvalgt, faglig ansvarlig og så videre en rekke med arbeidsoppgaver knyttet til seg. Rollen er delvis regulert, den inngår i en rollestruktur, den er beskrevet i formelle termer, samtidig som den også bygger på en rekke uformelle forventninger fra omgivelsene. Disse forskjellige forventningene kan mange ganger være motstridende.

Tendensen vi bekymrer oss for er at i takt med at vi skaper en ganske detaljert idé om den opphøyde ansvarlige og altseende lederen, så blir forventningene også stadig mer urimelige. Vi ender opp med at ledelse i hierarkiske organisasjoner og sterke maktstrukturer blir en uriaspost. Det er derfor ikke rart at konsulentene i rekrutteringsfirmaene med ansvar for ansettelsesprosedyrene søker etter en spesiell personlighetstype som man tror er best egnet for rollen.

En av oss har erfaring fra ledelse i ulike roller. Anna har selv fått kjent store forventninger til en slik konstruert lederrolle på kroppen, der det har blitt stilt spørsmål ved hennes lederrolle på bakgrunn av blant annet kompetanse innen ledelse. «Det holder jo ikke å ha lest litt organisasjonsteori, du må jo forstå at du ikke kan være leder» er noe hun har blitt møtt med.

Dette kan jo selvfølgelig være uttrykk for en misnøye som må tas på alvor, men i kjølvannet av konstruksjonen av en idé om monsterledelse ligger også en forventning om at skarpe uttrykk av misnøye er noe enhver leder må tåle. Det er forskjell på å fremme kritiske spørsmål, og å direkte gå til angrep på sine ledere.

Universitetene er gjennomsyret av ulike maktstrukturer. I det hierarkisk oppbygde universitetet har alle en leder. Dette skaper muligheter for lederne å passe på hverandre, men også for ansatte å ta veien forbi sin nærmeste leder, fordi det er bestandig en annen høyere opp i linjen.

Symbolsk vold er en del av universitetssystemet, og innebærer at makten man utøver på andre er usynlig fordi den fremstår som normalisert og legitim. Denne maktutøvelsen vil dessverre finne sted uansett hvilken modell som velges for lederrekruttering, og som Monica Rolfsen uttrykker i denne saken er det ulike maktkamper i begge modellene for rekruttering av ledere.

Valgt ledelse vil i sterke hierarkiske maktstrukturer, som det ofte er ved universiteter, bety at noen klarer å vinne frem med sine ønsker og prioriteringer, mens andre ikke har midler for å gjøre sin stemme hørt. En majoritet kan stå i fare for å overkjøre mindre, men like viktige perspektiver og impulser i kunnskapsorganisasjonen.

Samtidig ser vi ikke at ansatt ledelse heller skulle løse slike utfordringer med urimelige forventinger til lederen. Utvalgsprosessen i ansatt ledelse bygger opp om idéen om monsterledelse, der personlighetstester, økonomiske tester og hurtighetstester i e-post-håndtering er noen av momentene.

Det er grunn å stille kritiske spørsmål om hvilken type personlighet vi ønsker, hvilken presisjon og hastighet på e-post-håndteringen vi klarer oss med og hva slags økonomisk kunnskap som er den viktigste. Slike prosesser knyttet til konkurranseliknende ansettelsesprosesser er bensin til at idéen om at ledelse handler om å ha de kompetitivt beste kvalitetene.

Å stå i faglig ledelse i en kunnskapsorganisasjon innebærer en konstant påminnelse om hvor lite du kan og vet. Ikke nødvendigvis fordi du kan og vet lite om det faget du har jobbet innenfor ved ditt institutt og som har bidratt til at du nå har en rolle som leder, men fordi kravene som stilles til den samme rollen er uendelig mangfoldige. Du må beherske politikk, økonomi og jus. Du skal håndtere HR-oppgaver, ha tverrfaglige evner, mestre å jobbe internasjonalt og klare å legge en ambisiøs, men gjennomførbar strategi.

Verden er stor, og alle har vi forskjellige forventninger på våre universitet. Men alle disse forventningene kan ikke realiseres gjennom våre ledere alene. Samtidig som vi diskuterer hvordan våre ledere skal velges, må idéen om monsterledelse endres, og det begynner med oss.

Vi trenger å synliggjøre maktstrukturer og deres sammenheng med ledelse på alle plan. Vi trenger ledere som er genuint interessert i instituttet, i disiplinen, i undervisning og forskning samt i menneskene som jobber der. Vi mener at uansett om en leder er valgt eller ansatt så må faglig autonomi, akademisk frihet, medbestemmelse og demokrati være verdier alle må kjempe for. Dette er verdier vi kun klarer å skape sammen.

(les videre under AnnonseN)

Last ned Khrono-appen og få varsel om den viktig debatt og nyheter.
Last ned til iPhone - Last ned til Android
-