Danmark
Tar generaloppgjør med toppstyrte universiteter
— Det er som en sportsgren for ledere, de har interesse av å ta en beslutning selv om den ikke har noe faglig grunnlag, sier Peter Harder og refser moderne universitetsledelse.
Publisert
OBS! Denne artikkelen er mer enn tre år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
Brussel (Khrono): Beslutninger tatt uten faglig grunnlag. Eksterne konsulenter som «en protese for den amputerte fagligheten». Fremmedgjøring. Maktesløshet. Fusjoner. Økt avhengighet av eksterne midler.
Vi kan trygt slå fast at Peter Harder tar et generaloppgjør med moderne ledelseskultur ved danske universiteter.
Han er ikke nådig når refser beslutninger han mener ikke er faglig fundert.
— Det er det rene nonsens og vrøvl, som han sier det på et tidspunkt på telefon med Khrono fra København.
Mener ledelser mangler jordforbindelse
Harder er språkforsker, var tilknyttet Institutt for Engelsk, Germansk og Romansk ved Københavns Universitet, som professor i engelsk språk, før han i fjor gikk av med pensjon.
Oppgjøret med ledelseskultur ved de danske universitetene kommer i den ferske boka «Ledelse på afveje», med undertittelen «Når magt og indsigt skilles ad». Kritikken rettes ikke bare mot universitetene. Harder har skrevet boka sammen med en gammel venn som valgte en annen vei enn Harder og endte i det private næringslivet.
Da de møttes etter 40 år oppdaget de at mange av erfaringene var like. De hadde begge møtt ledelser de mente «forvoldte betydelig skade på virksomhetene og skapte frustrasjon blant medarbeiderne — sikkert uten at de selv hadde noen fornemmelse av at de var på villspor».
«Kjernen i problemet er at ledelsen mangler jordforbindelse, det vil si en dyp innsikt i den virkeligheten beslutningene de tar påvirker», slår de fast og legger til at det ikke holder å bytte ut toppsjefene med folk som har relevant erfaring. De vil også endre på «systemet».
«Et ensrettet og toppstyrt hierarki»
Et utgangspunkt i kritikken av ledelsen ved universitetene er en dansk universitetslov fra 2003.
«Tradisjonelt var universitetsledelsen nærmest usynlig det meste av tida — den satt på kontorene sine og tok seg av ansettelser og forefallende saker, men bestemte ikke i nevneverdig grad hva som skulle skje», heter det i boka.
Ifølge Harder endret det seg radikalt med den nye universitetsloven.
Så og si fra Københavns Universitet ble grunnlagt i 1479 hadde universitetene vært selvstyrte, sier han til Khrono. Så hva skjedde i 2003?
— Stort sett alt, sier Harder og fortsetter:
— Vi fikk en virksomhetsmodell der et styre utpekt av departementet utnevnte rektor, rektor utnevnte dekanene og dekanene utnevnte instituttlederne. Alle beslutninger kom ovenfra og gikk nedover i dette hierarkiet.
Harder beskriver det som «et ensrettet og toppstyrt hierarki», med en radikal endring i maktforholdene. «Før i tiden oppfattet oppfattet universitetslærerne seg som sin egne herrer. Nå er det flere lag av herrer over dem», som han skriver.
Beslutninger «uten noen seriøs debatt»
Det har ifølge Harder bredt seg en følelse av avmakt på universitetene.
— De vitenskapelige medarbeiderne føler ikke at de har noen som helst makt.
— Har de noen makt i dette systemet?
— Nei, de har ingen makt. Om de går og snakker med lederne kan de selvsagt få innflytelse, men de har ingen formell makt. Beslutninger treffes typisk uten noen seriøs debatt, man har ikke et system som sikrer at ting er drøftet gjennom før beslutningene tas. Det kan skje, men det er tilfeldig, det er ingen organer som sikrer det og det er ingen følelse av at det spiller noen stor rolle.
I boka advares det gjentatte ganger mot beslutninger som tas på et ikke faglig grunnlag. Så hvordan arter det seg?
Det handler ifølge Harder om kultur.
— Du må ha en forskerkarriere bak deg for å bli leder. Men selv om lederne fortsatt er forskere har du en corporate culture i ledelsen, det handler mye om strategier, prosesser, fusjoner, profilering og alt dette. Instituttene er blitt større, fakultetene er blitt større og beslutningene er flyttet høyere og høyere opp i hierarkiet.
Som en sportsgren for ledere
Harder henter fram et eksempel fra eget universitet.
— For 20 år siden hadde vi en IT-medarbeider på instituttet vi kunne spørre om ting, så ble det opprettet en IT-avdeling på fakultetet som man kunne spørre. Allerede da var det blitt vanskelig å få kontakt med noen. Nå er IT lagt inn under rektor, på den sentrale administrasjonen, så nå er det helt utenfor rekkevidde.
Han hevder et tiltak som er spesielt populært i «den toppstyrte ledelses tid» er fusjoner, drevet av en tanke om at stordriftsfordeler skal gi mer slagkraftige og dels billigere institusjoner.
Instituttene er blitt større, fakultetene er blitt større og beslutningene er flyttet høyere og høyere opp i hierarkiet.
Peter Harder
«Det lyder så effektivt — men det er dessverre fri fantasi», skriver han. Så hvorfor skjer det, om det ikke er noe faktagrunnlag for det, som han hevder.
— Du har ting ledelser kan gjøre og ting ledelser ikke kan gjøre. Ledelser kan fusjonere, de kan gjøre administrative omlegginger. Det handler egentlig om er at de har ikke tid til å drive med forskning eller undervisning, da blir dramatiske administrative omlegginger en måte å profilere seg på, sier han og legger til:
— Det er som en sportsgren for ledere, de har interesse av å ta en beslutning selv om den ikke har noe faglig grunnlag.
Med økonomi som suksesskriterium
I dette systemet er det økonomiske blitt et sentralt suksesskriterium, ifølge Harder. Han skriver at «en faktor som har flyttet oppmerksomheten fra det faglige innholdet, er derfor den økende avhengigheten av eksterne bevilgninger og private fond». Selv professorer ansettes derfor «i stigende grad på grunnlag av om de er gode til å skaffe bevilgninger utenfra, snarere enn ut fra en vurdering av den vitenskapelige kompetansen», hevder han.
Harder viser også til at ledelsen ved et universitet skal ha sagt at en heretter bare skulle satse på forskning det kunne skaffes penger til.
— Når man i det hele tatt kan finne på å si noe slikt er det gått temmelig langt, sier han.
Med dette er «bedømmelsen av hva som er god forskning fjernet fra universitetet og satt ut til dem som har pengene», skriver Harder.
I forlengelsen av dette skriver han at «man vil naturligvis gjerne si at den faglige fanen holdes høyt» og fortsetter:
«Som substitutt for en egentlig faglig vurdering er det derfor innført et omfattende system for rangordning av publikasjonskanaler, et system 300-400 professorer løpende skal bruke tid på å organisere og revidere. Dette system favoriserer imidlertid internasjonal prestisjeforskning (særlig amerikanske tidsskrifter), mens samarbeid med brukere og hele den danske offentligheten (publikasjon i tidsskrifter for undervisere og lignende) ikke gir poeng.»
«Det rene nonsens og vrøvl»
Et slikt system betyr «at forskningen styres bort fra det som er faglig relevant for den danske samfunnet», mener han.
— I gamle dager hadde vi en naturlig arbeidsdeling, noen var internasjonale prestisjeforskere, andre arbeidet tett opp mot undervisningen ved institusjonene, sier Harder legger til at den internasjonale prestisjen er ekstremt ulikt fordelt.
— To prosent av forskerne står vel for nitti prosent av siteringene, eller noe i den dur. Det er ikke noe merkelig i det. Ved amerikanske prestisjeuniversiteter er det som i Danmark, alle er ikke internasjonale toppforskere på Stanford eller Berkeley heller. Et universitet det er som en landhandler med mange oppgaver, det er noe annet enn den myten systemet forutsetter. Det blir snakket veldig mye om verdensklasse og den slags, i dette systemet skal alle danske forskere være i verdensklasse.
Det er dette han mener er «det rene nonsens og vrøvl».
— Det finnes ikke noe universitet der alle forskerne er i verdensklasse, sier han.
Myndighetsrådgiving og grunnforskning
— Du skriver at «en universitetsforskers rolle er å oppdage ny viten og fortelle den uten frykt for represalier til gagn for samfunnet. Det er imidlertid blitt problematisk, fordi det ikke alltid passer inn i ledelsens planer». Hva betyr det?
— I tilknytning til de reformene som også ga oss universitetsloven, fikk vi en fusjon mellom myndighetsrådgiving og grunnforskning. Ting som landbruksforskning ble lagt inn under institutter ved universitetene. Men de skal ikke leve av prestisjebevilgninger fra Forskningsrådet, de skal leve av kontrakter med myndighetene.
Harder viser til saker som har skapt offentlig debatt rundt dette, blant annet en sak der landbrukets interesseorganisasjoner selv fikk være med og skrive på en rapport.
— Da forbød universitetet forskerne å uttale seg om prosessen. De laget en kontrakt som senere viste seg å være ulovlig, regler om publisering i grunnforskning skrev man under på at man ikke gidder å følge, man ville rette seg etter interesseorganisasjonenes krav. Det var klar sammenblanding.
Han legger til at universitetene er klar over at det er et problem, og sier det nylig kom et nytt sett med retningslinjer for hvordan en skal håndtere slike problemer.
— Vi jo ganske politisk ukorrekte
Harder rører også ved den såkalte «krenkedebatten», og viser til flere eksempler fra dansk debatt der håndteringen fra universitetsledelsen ifølge Harder gjør at «krenkespørsmålet blir (enda) en illustrasjon på at ledelsesmakten er en svært konkret trussel mot basale akademiske verdier».
— Nei, nei det har vi ikke, svarer han på spørsmål om han mener de har amerikanske tilstander ved danske universiteter.
— I Danmark er vi jo ganske politisk ukorrekte. Det har også ledelsen påstått, «ta det nå rolig folkens, vi blir ikke som i Amerika». Det de ikke har tenkt på er at om ikke ledelsen håndterer disse sakene på en måte som gjør det klart at vi ikke er i Amerika, så brer det om seg. Forskere er redde for ledelsen, man vet ikke hva ledelsen kan finne på. En krenkesak er det man på dansk kaller en møkkasak, det er uønsket oppmerksomhet, noe ledelser er veldig følsomme overfor. Du risikerer at folk legger bånd på seg når de uttaler seg om noe kontroversielt, fordi de ikke ønsker bråk med ledelsen.
Det har vært en tenkning der man ser ledelseskraft som en energi på linje med solkraft, vindkraft eller atomkraft.
Peter Harder
Situasjonen er ikke katastrofal i Danmark, legger han til.
— Men det har vært noen enkeltsaker som gjør at en skal være oppmerksomme på problemet, blant annet fordi ledelsen håndterer det ekstremt lukket. Jeg håper trusselen er blitt redusert, takket være avisene har vi fått en debatt om det og befolkningen er ekstremt fiendtlig mot et krenkesregime. Ledelsene er også blitt oppmerksomme på det og passer på å ikke få dårlig reklame fordi de er for orientert mot dette, så jeg tror ikke det er spesielt farlig akkurat nå.
«En protese for den amputerte fagligheten»
Kritikken av ledelseskulturen retter seg som sagt ikke bare mot universitetene. Boka presenteres som en håndsrekning til «tusener av lønnsmottakere som hver dag frustreres over feilbeslutninger fra sjefer som mangler innsikt i virksomhetens daglige drift».
— Det har vært en tenkning der man ser ledelseskraft som en energi på linje med solkraft, vindkraft eller atomkraft, det er ledelseskraften som skal lede oss inn i framtida, sier Harder.
I boka beskrives det også en voldsom vekst i bruken av konsulenter, de eksterne konsulentene beskrives som «en protese for den amputerte fagligheten».
Overfor Khrono beskriver Harder steder der det blir stadig færre ansatt på faglig grunnlag og stadig flere ledere.
— Fordi de er ledere uten forstand på området vet de ikke hva de skal gjøre. Så hva gjør de? De leier inn et konsulentselskap. Så får konsulentselskapet til oppgave å ta de beslutningene ledelsene vet at de ikke er kvalifisert til å ta. Men de eksterne konsulentene kjenner jo heller ikke feltet på samme måte som de faglige medarbeiderne. Konsulentselskapene lever av å få kontrakter med lederne, derfor velger de en løsning som er farget av det de merker at lederne gjerne vil ha.
Advarer mot fremmedgjøring
Han understreker at de ikke avviser at det trengs ledelse.
— Det vi sier er bare at de valgene man tar skal tas på et faglig grunnlag. Konsulentene er ikke de de rette til å gi solide faglige innspill.
— Dere skriver at det på universitetene stort sett ikke lenger foregår uformelle kollegiale diskusjoner om problemer og utfordringer og at «de gamle kollegiale organene der ting ble tatt opp er avskaffet, og det er ledelsens toppstyrte dagsorden som bestemmer hva som skal tas opp i møter ledelsen innkaller til (om de ikke bare tar beslutninger bak lukkede dører og sender ut i nyhetsbrev)». Om dette stemmer, hva er konsekvensen?
— Konsekvensen er fremmedgjøring. Det oppstår en kløft mellom ledelseskulturen og forsknings- og undervisningskulturen, fordi det ikke er diskusjoner fram og tilbake mellom undervisere og forskere på en side og ledelse og administrasjon på den andre. Når det ikke lenger er kollegiale organer hvor man snakker om disse tingene, så er de vitenskapelig ansattes gjerne uforberedt, de har ikke hatt tid til å diskutere ting med andre, tenke over det, de sier bare hvordan det ser ut fra deres ståsted, sier han og fortsetter:
— Fra ledernes side har jeg har hørt det formulert som at en universitetsleder har like mye sjanse til å få hjelp nedenfra som om man styrer en kirkegård, de opplever den faglige tilbakemeldingen som død og ukvalifisert.
