Debatt

Kan UH-sektoren lære noe av perioden med hjemmekontor?

Ledere i UH-sektoren må ta grep for å tilrettelegge for utnyttelse av digitale samarbeidsverktøy, skriver forskere bak en ny studie.

70 prosent av de administrativt ansatte hadde ikke erfaring med hjemmekontor før koronapandemien stengte samfunnet.
70 prosent av de administrativt ansatte hadde ikke erfaring med hjemmekontor før koronapandemien stengte samfunnet.
Publisert

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Nedstengningen 12. mars gjorde tusenvis av ansatte i UH-sektoren til hjemmekontorarbeidere over natten. I en omfattende studie har forskningsgruppen Digital Business ved NHH undersøkt hvordan administrativt ansatte i UH-sektoren opplevde å jobbe fra hjemmekontor og være avhengige av digitale verktøy både i selvstendig arbeid og i samarbeid med andre. I studien har vi intervjuet 29 ansatte fra fire institusjoner, samt gjennomført en spørreundersøkelse hvor over tusen administrativt ansatte deltok.

For de fleste administrativt ansatte innebar hjemmekontor en ny arbeidssituasjon. Mer enn 70 prosent uttrykte at de omtrent aldri jobbet hjemmefra før nedstengningen. Ansatte i sektoren utviste imidlertid stor tilpasningsdyktighet, og klarte allerede neste dag å fortsette arbeidet uten stor dramatikk. En klar kriseforståelse og dugnadsånd bidro til dette.

Debatten i media de siste månedene viser at det er ulike synspunkt på bruken av hjemmekontor. Det samme fant vi i vår studie – mens noen stortrivdes på hjemmekontor, kunne andre knapt vente med å komme tilbake til kontoret. Til tross for at fasilitetene på hjemmekontoret varierte, opplevde de fleste av deltakerne i studien at de klarte å utføre oppgavene minst like effektivt som i normalsituasjonen. Mange beskrev en hverdag med mindre forstyrrelser, mer rom for konsentrasjon og mindre grad av stress. Hjemmekontor og videomøter innebar også tidsbesparelser både i form av reisetid til og fra jobb, og tilknyttet møtevirksomhet utenfor arbeidsplassen.

Før nedstengningen deltok rundt to tredjedeler av respondentene i undersøkelsen i videomøter sjeldnere enn en gang i måneden. Under nedstengningen brukte derimot respondentene i snitt mer enn 30 prosent av arbeidsuken på videomøter. Videomøter måtte i denne perioden ikke bare erstatte ordinære interne og eksterne møter av ulik art, men ble også brukt som erstatning for den kjappe samtalen man ellers ville ha tatt i forbifarten eller for en e-post man ville ha skrevet.

De fleste deltakerne i studien opplevde videomøter som en effektiv møteform. Mange uttrykte at de i fortsettelsen kunne tenke seg å erstatte visse typer fysiske møter med videomøter. Særlig gjaldt dette møter med deltakere fra ulike organisasjoner, men også med ulike enheter fra egen organisasjon, samt formelle møter som samler større deler av virksomheten. Generelt erfarte informantene at videomøter fungerte så godt at det fremover burde være unødvendig å bruke tid og penger på reisevirksomhet for å delta i møter av kortere varighet. Videomøter ble derimot vurdert som mindre egnede for møter som omhandlet personalsaker, eksempelvis jobbintervjuer og medarbeidersamtaler, og andre møter av mer sensitiv karakter.

Kontakt ansikt-til-ansikt og mer uformelle samtaler med kolleger var et savn. Mange opplevde også at skillet mellom arbeid og fritid/familieliv ble mer utvisket. Noen savnet reisen til og fra jobb, fordi denne innebar et avbrekk som ga anledning til å klarne hodet og omstille seg. Administrative ledere jobbet hardt for å ivareta medarbeidere og sørge for at nødvendig arbeid ble gjennomført, men erfarte at å lede medarbeidere på hjemmekontor innebar nye utfordringer med tanke på endrede arbeidstider, HMS, og opplæring av nytilsatte.

Til tross for at opplæringen tilknyttet ulike digitale verktøy hadde vært begrenset, hadde de fleste få tekniske problemer. Over 90 prosent av deltakerne i undersøkelsen sa seg enige i at de hadde tilgang til nødvendig informasjon og IT-systemene de trengte for å gjøre jobben. Like mange uttrykte at digital teknologi hadde bidratt til effektivt samarbeid, og at det var enkelt å ta kontakt med leder og kollegaer ved hjelp av videomøter og samarbeidsplattformer som Microsoft Teams.

Optimal bruk var imidlertid en annen historie. Skjønt digitale verktøy bidro til godt samarbeid og jobbrelatert kommunikasjon og informasjonsdeling, beskrev de ansatte vi snakket med mange utfordringer knyttet til bruk av samarbeidsverktøy og gjennomføring av videomøter. Utfordringene tilsier at sektorens modenhet med hensyn på utnyttelse av digitale samarbeidsverktøy var forholdsvis lav før nedstengningen, og at ledere bør ta større grep om implementering og bruk av digitale løsninger.

Da nedstengningen inntraff, var en stor andel av de administrativt ansatte ikke fortrolige med verken selve den tekniske løsningen for videomøter, settingen eller god møtekultur.

7 ansatte ved NHH

Basert på denne studien anbefaler vi i fortsettelsen flere tiltak som sektoren bør vurdere for å legge bedre til rette for arbeid og samarbeid ved hjelp av digitale verktøy. Disse gjelder ikke bare i en unntakstilstand, skjønt det blir enda mer fremtredende at digitale løsninger ikke brukes optimalt når samarbeidet hviler helt og holdent på disse.

Mange ledere ser tilrettelegging for god utnyttelse av digitale verktøy som IT-avdelingens ansvar. IT-avdelingen på sin side anser derimot ofte at deres rolle stopper ved selve utrullingen av verktøyene, og ikke hvordan disse kan brukes som effektive virkemidler i arbeidsprosesser. Utnyttelse av digitale verktøy må imidlertid ligge i kjernen av virksomhetens strategi. Produktivt arbeid og samarbeid ved hjelp av digitale verktøy krever en kulturendring der ledere tar grep om implementering og utnyttelse. En slik kulturendring innebærer også å skape et miljø der ansatte ønsker å utvide sin digitale kompetanse, samarbeide på nye måter og dele erfaringer.

Videre tilsier funnene våre at ledelsen bør vurdere å standardisere teknologivalg på tvers av virksomheten, for å sikre enhetlige og oversiktlige praksiser samt tilstrekkelig kompetanse. Eksempelvis hadde enkelte institusjoner tre ulike verktøy tilgjengelig for videomøter. Dette medførte forvirring, at det var krevende å tilegne seg tilstrekkelig kompetanse i alle verktøyene, og at kommunikasjonsformer og møtepraksiser måtte justeres til det enkelte verktøy. De ansatte vi intervjuet ønsket færre alternativer og en bevisst strategi.

Da nedstengningen inntraff, var en stor andel av de administrativt ansatte ikke fortrolige med verken selve den tekniske løsningen for videomøter, settingen eller god møtekultur. Mange beskrev forstyrrelser, eksempelvis i form av bakgrunnsstøy når deltakere glemte å skru av lyden, avslåtte kameraer som hindret god kommunikasjon, og parallelle diskusjoner på chat som tok oppmerksomhet fra den pågående diskusjonen. Etter hvert opplevde en del at møtekulturen utviklet seg i positiv retning, men ikke på en samordnet måte, så deltakere i ulike grupper måtte forholde seg til ulike praksiser. Også for samarbeidsverktøy med funksjoner for blant annet skriftlig kommunikasjon og fildeling, som Microsoft Teams, opplevde brukerne at mangel på retningslinjer og standardisering av bruken hindret optimal bruk av systemene - i den grad at det fristet å gå tilbake til tidligere løsninger (e-post, egne filområder). Ledere bør støtte effektive videomøter og andre former for samarbeid ved hjelp av digitale verktøy ved å utarbeide grunnregler og innarbeide disse i organisasjonen.

Vårt siste punkt går inn i diskusjonen rundt bruk av hjemmekontor i sektoren. Tradisjonelt sett har hjemmekontorløsninger vært lite utbredt blant administrativt ansatte. Noe av grunnen har vært et ønske om å være lett tilgjengelig for studenter og fagpersoner, selv om digitale løsninger etter hvert har gitt begrepet tilgjengelighet ny mening. En del ledere har dessuten vært skeptiske til å tillate hjemmekontor, av frykt for å miste kontroll over medarbeidernes utførelse av arbeidet.

For institusjoner og ansatte i sektoren kan bruk av hjemmekontor medføre både gevinster og utfordringer, noe både vår studie og tidligere forskning illustrerer. Våre funn tilsier at nøkkelordet er fleksibilitet. Over 80 prosent av de ansatte vi intervjuet uttrykte at de i normalsituasjonen vil ønske å fortsette å jobbe hjemmefra deler av tiden, skjønt de fleste ønsket en kombinasjon av hjemmekontor og å være tilstede på kontoret.

Gode hjemmekontorordninger krever at ledelsen har tilstrekkelig forståelse for potensielle utfordringer og hvordan disse kan møtes.

Kjersti Berg Danilova, Jon Iden, Dan-Richard Knudsen, Carolina Costabile, Trond Vegard Johannessen, Daniel Johanson, Andreas Ulfsten, alle fra NHH

Offentlig sektor har et samfunnsansvar som mer fleksible hjemmekontorordninger kan være en del av. På kort sikt har helsemyndighetene rådet virksomheter til å tillate ansatte å jobbe hjemmefra når det er mulig, som et bidrag til å bremse en pandemi som kan vare i flere år. På lengre sikt kan økt grad av hjemmekontor og videomøter være en del av løsningen på utfordringer knyttet til trafikk, offentlig pendling og lokal og global forurensning. I en sektor som konkurrerer med privat sektor om å rekruttere og beholde dyktige medarbeidere, kan fleksibilitet dessuten være et avgjørende frynsegode.

Gode hjemmekontorordninger krever at ledelsen har tilstrekkelig forståelse for potensielle utfordringer og hvordan disse kan møtes. Ledere bør utvikle retningslinjer som er fleksible og som tar høyde for både individuelle ønsker, ansattes rolle og oppgaver, institusjonens behov, og hvordan man kan tilrettelegge for arbeid og samarbeid gjennom digitale verktøy.

Postdoktor Kjersti Berg Danilova, NHH, professor Jon Iden, NHH, stipendiat Dan-Richard Knudsen, NHH, stipendiat Carolina Costabile, NHH, førsteamanuensis Trond Vegard Johannessen, NHH, førsteamanuensis Daniel Johanson, NHH, stipendiat Andreas Ulfsten, NHH