Jussprofessor om «karriere­­rektorene»: — Det er akkurat som med eneveldige konger, noen var lydhøre

«Mitt åremål går ut om to år, og muligheten ved NMBU kom nå», sto det i pressemeldingen.

Det kom som noe av en overraskelse da Curt Rice, OsloMets (tidligere Høgskolen i Oslo og Akershus) første ansatte rektor, offentliggjorde sin avgang, og det før åremålet gikk ut. Grunnen var at han hadde fått seg rektorjobb på et annet universitet, som han syntes var mer attraktiv.

For jussprofessor ved Universitetet i Bergen (UiB), Jan Fridthjof Bernt, kom meldingen mest som en trist bekreftelse:

Les også

Er det noe som skurrer når en rektor forlater universitetet sitt midtveis i et åremål?

Han mener rekruttering av karriereorienterte rektorer med potensielt liten lojalitet til og legitimitet i institusjonene de blir satt til å lede, er en direkte konsekvens av en stadig mer utbredt ledelsesform: Ansatt rektor.

— Det er egentlig misvisende å bruke betegnelsen rektor. Dette er en tradisjonell direktørrolle i en bedriftsmodell, sier professoren til Khrono.

I en kommentar på Facebook-gruppen Norsk akademia skriver Bernt at vi «ser konturene av et nytt sjikt av reisende profesjonelle bedriftsledere med selvstendige styringsfullmakter som «daglig leder» i kombinasjon med departementalt oppnevnte styreledere, i stedet for et lokalt forankret lederskap (…)».

Kommentaren er skrevet som en respons på et debattinnlegg i Khrono der førsteamanuensis ved OsloMet, Gunnar Haaland, er kritisk til rektorer som ser på egen karriere som «viktigere enn lojaliteten overfor dem man har fått tillit til å lede», med klar adresse til Curt Rice. «Er universitets- og høgskolesektoren tjent med et laug av ambulerende rektorer som leker stolleken», spør Haaland.

For Jan Fridthjof Bernt er svaret klart nei.

I innlegget kommenterer Bernt også Dag Rune Olsen, som søkte og fikk jobben som den første ansatte rektoren ved UiT Norges arktiske universitet, før hans periode som valgt rektor ved UiB var forbi.

Stadig flere med ansatt rektor

— Problemet her er ikke at Olsen søkte og fikk denne stillingen. Det handler om den organisasjonsmodellen som er utviklet på universitet og høgskoler, og forståelsen - eller mangel på forståelse - av institusjonens egenart som den avspeiler. Det vi ser nå, er en logisk konsekvens av ønsket om å få institusjoner basert på bedriftstenkning og målbare suksesskriterier. Man har beveget seg bort fra den gamle modellen der den øverste lederen blir valgt og fikk sin legitimitet som øverste tillitsvalgte på bakgrunn av faglig anseelse i eget universitets- eller høgskolemiljø, sier Bernt.

I løpet av de siste årene har flere universiteter og høgskoler bestemt seg for å gå over til ansatt i stedet for valgt rektor: Blant disse er OsloMet (daværende HiOA) som gjorde det i 2015 med overveldende flertall (10-1) og Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU), med knappest mulig flertall (6-5) i styret, i 2016.

I forkant av ansettelsen av Dag Rune Olsen tok også UiT den svært kontroversielle avgjørelsen om å avslutte systemet med valgte rektorer.

— Tradisjonelt har styringsmyndigheten vært basert på et mandat nedenfra, kollektivt og kollegialt. Modellen med et valgt styre under ledelse av en valgt rektor er begrunnet med et ønske om kunnskap om, erfaringer fra og ikke minst kontaktflate i institusjonen. Det gir bedre forståelse av ulike behov og utfordringer, og større legitimitet for avgjørelsene, sier Bernt.

Bedriftsmodellen, som ansatt rektor egentlig innebærer, ifølge professoren, kan bidra til å svekke den indre kraften i institusjonenes utvikling som et kollektivt forskerfellesskap, ikke minst i fagmiljøene, slik han ser det.

— Det er ikke sikkert at all kunnskapen sitter på toppen. Jo mer spisset du gjør strukturen, jo mindre motivert vil mange medarbeidere være til å bidra med faglig basert kritikk og nye initiativ.

Styrker myndighetenes makt

Professoren mener lovverket underkommuniserer konsekvensene av ansatte rektorer.

— De er ikke lenger rektorer, men direktører. Dette avspeiles når rektor i loven blir omtalt som «daglig leder». Dette er en betegnelse hentet fra aksjelovgivningen. Ved å introdusere denne ledelsesformen, snur man opp ned på kompetanseforholdene ved institusjonen. Den som er «daglig leder» har etter loven vedtaksmyndighet i alle saker som ikke er av «usedvanlig karakter og viktighet». En ansatt rektor behøver altså ikke forholde seg til styret, som egentlig skal være øverste organ i større utstrekning enn hun selv eller styret finner grunn til, sier han.

bytter jobb

Se videointervju: Derfor går Curt Rice fra OsloMet til NMBU

Han tror også modellen med en ansatt øverste ledelse er en inngang til tiltakende innsnevring av selvstendigheten, eller autonomien, til akademiske institusjoner.

— Når øverste leder er en rektor som i praksis sitter med alle fullmakter, har myndighetene større mulighet til å bruke formelle, og ikke minst uformelle styringssignaler, uten å måtte stå forvaltningsmessig eller politisk ansvarlig for dette.

Bernt, som selv var valgt til rektor ved UiB fra 1996-1998, tror vervet som rektor i økende grad blir karrierevei i stedet for tillitsverv, i takt med at organisasjonsmodellene og styringsfilosofien endres.

— Den instrumentelle nærsyntheten

Bernt understreker at det ikke er noe galt med menneskene som søker disse stillingene, og at de sikkert kan gjøre en utmerket jobb. Derimot tror han målestokken for hva som er god ledelse og hvilke kriterier man skal styre etter i akademiske institusjoner vil ta en ny retning.

Les også

Stølen frykter at eksterne styreledere kan bli for politiske

— Det ligger et klart signal i at man går inn i en slik karrieremodell. Da vil kandidatene også lete etter suksessparametere. Makten til å definere hva som er riktig og viktig for virksomheten blir flyttet fra kollektive organer og intern debatt mellom faglig og administrativt tilsatte i institusjonen. I stedet vil målet dreies mot å gjøre det som man antar blir ansett som «riktig» sett fra ståstedet til de som bevilger penger og lager regler og definerer målsettinger for institusjonens virke, sier Bernt.

Når beslutningskompetansen stadig flyttes oppover i systemet, svekkes muligheten til å trekke inn og lytte til den faglige ekspertisen på grunnplanet i organisasjonene, mener han.

— Det trenger ikke alltid være slik, det kan finnes kloke rektorer, også ansatte. Men det er akkurat som med eneveldige konger, noen var lydhøre, Men det er ikke noe igjen som beskytter mot den instrumentelle nærsyntheten når så mye makt samles på toppen.

Med ansatte rektorer, og tiltakende «stollek» på toppene, frykter Bernt at ikke bare lederne, men hele organisasjonene vil endre karakter.

— Til syvende og sist handler dette om hvordan de som jobber på institusjonen oppfatter sitt arbeidsforhold der, hvorvidt de oppfatter seg som funksjonærer eller medlemmer i et faglig og institusjonelt fellesskap.

Også professor Kristian Gundersen ved Universitetet i Oslo, er kritisk til den nye rektortrenden.

Vi begynner å få den profesjonalisering av rektorrollen vi har advart mot. Og hvem representerer disse profesjonell lederne egentlig? Ikke universitetssamfunnet, skrev han i en twittermelding 5.mai.

Professor Jenkins ser ikke problemet

Professor Andrew Jenkins ved Universitetet i Sørøst-Norge skriver i kommentarfeltet i Khrono at han ikke ser problemet.

«Et universitet består av ansatte som er selvstendige og vet godt hva de skal gjøre. Om vi mangler en rektor i noen måneder er ikke det noen krise. Verre er det om en fagansatt forsvinner midt i semesteret.»

Universitetslektor Hanna Choat ved OsloMet kommenterer også rektorbyttene i kommentarfeltet under Gunnar Haalands innlegg i Khrono:

«En rektor leder da ikke forsvarsløse små barn. Hvis et lederskifte etter seks år i stedet for åtte år skaper svære problemer, så turde problemet heller handle om dårlig fordeling av ansvar og oversikt i organisasjonen enn om en enkelt leders personlige integritet? Det er kanskje ikke hensiktsmessig med “et laug av ambulerende rektorer som leker stolleken” - men er det på den andre siden hensiktsmessig å organisere seg slik at veldig mye står og faller på den personen som måtte være leder for øyeblikket - og er det hensiktsmessig med ledere som oppfatter sin egen rolle som så sentral at de ikke kan gå? »