Hvordan skal universiteter drive kommersialisering?

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Å kommersialisere egne forskningsresultater er en del av universitetenes samfunnsoppdrag. Prosessen fra forskning til marked kan være lang, ressurskrevende og kronglete, og ulike aktører i økosystemet ved og rundt et universitet spiller viktige roller i hver sine faser.

For å lykkes med kommersialisering av forskning må universitetene tydelig definere hvilke deler av innovasjonsprosessen de skal ta ansvar for, og hvilke deler de skal overlate til andre. Universitetene må ha kompetanse på kommersialisering i egen organisasjon, men ikke nødvendigvis noe stort apparat. For å treffe riktig må universitetene forstå egne innovasjonsprosesser og økosystemet for innovasjon de inngår i. Det sentrale er ikke at universitetet skal gjøre alt, men at det viktigste er at de spiller sin rolle i økosystemet på en best mulig måte.

Dette er hovedkonklusjonene i den nye rapporten «Et økosystem for innovasjon ved OsloMet» fra Gründergarasjen@OsloMet.

For rundt to år siden inngikk OsloMet og Simula et samarbeid, der universitetet stiller med infrastruktur og lokaler, mens Simula står for driften av inkubatoren som dermed åpnet sin andre lokasjon ved OsloMet i Pilestredet. I forbindelse med at OsloMet skal gjennomgå sitt innovasjonsarbeid, har Gründergarasjen oppsummert erfaringene så langt.

Oppstartsbedrifter og nye innovasjoner kommer til å være viktig for samfunnsutviklingen i årene fremover. Det gjenspeiles i nasjonale strategier, universitetenes egne strategier og også endrede rammevilkår for finansiering av forskning.

Samfunnet trenger både nye arbeidsplasser og innovative løsninger for å videreutvikle velferdssamfunnet i en bærekraftig retning. Likevel, universiteter sliter med å lykkes med innovasjon, og særlig med å kommersialisere forskning til å bli nye virksomheter. Det eksisterer dessverre få insentiver – både for enkeltforskere og på institusjonsnivå – for å kommersialisere. Og lange, kompliserte skjemaer for å sende inn ‘ideer’ skaper en unødvendig høy terskel for å komme i gang.

Gode innovasjoner og lønnsomme oppstartsselskaper starter med kunnskapsutvikling, forskning og formidling. Det er mange veier fra en god idé til en ny medisin, en ny miljøvennlig elektrisk buss eller et oppstartsselskap med internasjonalt vekstpotensial. For å komme i mål med en innovasjonsprosess og realisere verdi, må universiteter være bevisst sin egen rolle og sitt eget mulighetsrom. Det er på ingen måte ensbetydende med at universitetet skal være aktiv gjennom hele innovasjonsprosessen, det er en rekke aktører som spiller roller gjennom de ulike fasene.

les også:

Moser advarer mot kutt til forskning, frykter hjerne­flukt fra Europa til USA

I rapporten gjennomgår Gründergarasjen hva et økosystem for innovasjon er. Hovedpoenget er at i et slikt system er det ulike aktører innbyrdes forbundet og gjensidig avhengig av hverandre, de utvikler seg sammen («koevolverer») og de inntar ulike roller ut fra konkrete kontekster.

OsloMets økosystem for innovasjon er sannsynligvis det mest kompliserte noe universitet i Norge inngår i – ingen andre universiteter må forholde seg til så mange ulike aktører som er så forskjellige.

For OsloMet og et hvert annet universitet består utfordringen i å ha en god rolleforståelse: Når og hvorfor skal universitet ta ledelsen, fremfor å være en nisjeaktør? Hvordan og hvorfor skal universitetet inngå i samarbeid og partnerskap? Hvordan og hvorfor skal universitetet klare å forene akademiske miljøer og innovasjonsmiljøene utenfor eget universitet?

I et økosystem for innovasjon tilknyttet et universitet fins det en rekke aktører som utfyller ulike roller. I rapporten går vi gjennom 5 funksjoner:

• Forskningen som frembringer resultater som kan få kommersiell verdi
• Enheter som legger til rette for innovasjon, entreprenørskap og kommersialisering
• Enheter og tiltak som bygger entreprenørskap og en innovativ kultur, samt bygger kompetanse i organisasjonen rettet mot både studenter og ansatte
• Aktører som utvikler kommersielle ideer
• Samarbeidspartnere i samfunnet rundt

Det er ingen som mener at universitetenes fremste jobb skal være å tjene penger. Et universitet er heller ikke satt opp på en måte som gjør dem spesielt egnet til å ha aktivitet i et marked. For et universitet er det dermed avgjørende å definere hvilke deler av innovasjonsprosessen de skal eie selv – i både overført og bokstavelig forstand, og hva de kan overlate til andre.

I rapporten råder vi universiteter til å ta eierskap til de tre første funksjonene i opplistingen ovenfor. Mye av dette gjør allerede OsloMet og andre universiteter, og de gjør deler av det i samarbeid med andre aktører.

En svakhet har vi opplevd både hos OsloMet og andre universitet: De har ikke kontroll over egen IP (immaterielle rettigheter) og/eller har ikke noe apparat for å utnytte den. Vi mener alle universiteter må sørge for å kjenne til hva slags IP som frembringes ved egen institusjon, sørge for å sikre rettighetene for universitetet til denne IP’en, og forstå hvordan akkurat denne IP’en skal videreutvikles.

De fleste universitetene i Norge har outsourcet dette til eksterne TTO’er (Technology Transfer Office). Vi råder OsloMet til å ikke følge denne modellen. Vi anbefaler heller ikke å bygge opp store enheter for kommersialisering eller forvaltning av IP.

Det vil heller være behov for spesialisert kunnskap som skal brukes til å gi råd til ledelsen om IP, eierskap, kontraktsinngåelse og kommersialiseringsstrategier, og som kjenner godt til innovasjonsprosessen og hva som kreves. I tillegg til dette handler mye av universitetenes rolle om å legge til rette for, og investere tilstrekkelig i, funksjonene som faller under punkt én til tre over.

Det praktiske arbeidet med å omsette IP til noe som det er etterspørsel etter, kan OsloMet og andre universiteter fint overlate til andre. Dette råder vi også OsloMet til. Vi sier samtidig at det er viktig å ikke binde seg til én aktør, slik de fleste universitetene har gjort med TTO’ene. I tråd med økosystemtankegangen, må det være den konkrete situasjonen som avgjør hvem et universitet skal samarbeide med og hvordan. For eksempel vet vi at Inven2 og Radforsk har mye erfaring med kommersialisering av bioteknologi, mens Simula Innovation kan kommersialisering av IKT.

les også

Slik vil toppene sikre at flere gode ideer blir kommersielle suksesser

Det er viktig å understreke at kunnskapsoverføring (eller formidling) består av mer enn kommersialisering. Det vil alltid være sånn at den viktigste kunnskapsoverføringen et universitet gjør er å sende kandidater ut i samfunnet. OsloMet og de andre universitetene driver med masse innovasjon som ikke nødvendigvis lar seg kommersialisere.

Vi vil likevel argumentere for at dersom man klarer å få et økosystem for innovasjon til å fungere innenfor det kommersielle, vil dette bidra til at også innovasjon innenfor det ikke-kommersielle blir enda mer kraftfull. Viktige elementer innenfor en kommersiell innovasjonsprosess vil også kunne være nyttige for ikke-kommersiell innovasjon. For eksempel er det å forstå hva kunden/brukeren ønsker (enten den er kommersiell eller ikke) felles for innovasjon rettet mot et marked, eller rettet mot prosesser i offentlig sektor.

• Les også: Hele Simula-rapporten her

I tillegg vil mange av funksjonene tilknyttet universitetenes økosystem for innovasjon, som nevnt i rapporten, handle om å bygge opp, skape møteplasser og tilgjengeliggjøre ressurser for menneskene som i sin tur danner grunnlaget for fremtidig innovasjon og verdiskaping – enten det er snakk om oppfinnelser, oppstartsbedrifter eller innovasjon i offentlig sektor.

Til slutt er det jo en eksplisitt målsetning med kommersialisering av forskning at det skal være økonomisk lønnsomt, og dette vil igjen gi ressurser som kan brukes til å utvikle nye fagområder eller styrke etablerte aktiviteter ved universitetet.

OsloMet er et nytt universitet med alle muligheter til å velge sin vei framover. Vi vet at samspillet mellom forskning, utdanning og innovasjon er gjensidig berikende og forsterkende. OsloMet bør bruke sin unike posisjon til å skape et fremtidsrettet og innovativt sentrumsuniversitet.

les også

Ble frarådet å satse – nå er doktorgraden hennes verdt 17 mill.