Debatt ● Rune Todnem By
Budsjett- eller ledelseskrise ved norske universitet?
Kjære styreledere og rektorer: om dere virkelig vil ha suksessfulle organisasjoner så kan dere begynne med fem konkrete grep.
Publisert
Sist oppdatert
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Landets universitetsrektorer roper høyt om budsjettkrise. Personlig mener jeg vi står i en ledelseskrise. En krise hvor styrer og rektorer av en eller annen grunn ikke er i stand til å formulere og/eller levere på klare og bærekraftige strategier. Grunnet mangel på formål og retning — og dermed klare prioriteringer — kuttes det med ostehøvel over en lav sko.
Kjære styreledere og rektorer: om dere virkelig vil ha suksessfulle organisasjoner så kan dere begynne med fem konkrete grep:
1. Omstrukturer toppledergruppen (TLG). TLGs må selvfølgelig inkludere dekanene — de som har et faktisk ansvar for undervisnings- og forskningsporteføljer (= inntekt). Det er intet som tilsier at en organisasjonsstruktur og TLGs overbefolket med prorektorer (hvor alle har sin egen direktør og avdeling = store kostnader, men ingen inntekt) bidrar til et universitets suksess. Rektor, prorektor(er) og direktør(er) skal gjennom en klart formulert og retningsgivende strategi støtte dekanene med et tydelig formål for deres aktiviteter. En TLG bør derfor bestå av rektor, en prorektor, universitetsdirektør, og universitetets dekaner.
2. Ha tillit til dekanene, og støtt dem i gjennomføringen av jobben deres. Vedtak direkte knyttet til dekaners portefølje og ansvarsområder avgjøres på fakultetsnivå. For eksempel, endringer ved, nedstenging eller opprettelse av studieprogrammer avgjøres i fakultet. Det er ingen god grunn (bortsett fra kontroll og mangel på tillit) for at slike avgjørelser skal tas på styrenivå.
Det må bli en slutt på gjeldende 'tail wagging the dog'-adferd hvor stab- og støttefunksjoner dikterer dem de er der for å støtte.
Rune Todnem By
3. Slank heller enn blås opp stabsfunksjoner. Innse at stabsfunksjoner ikke bringer inntekter, og ofte hemmer heller enn fremmer kjerneaktiviteter. Det må bli en slutt på gjeldende 'tail wagging the dog'-adferd hvor stab- og støttefunksjoner dikterer dem de er der for å støtte.
4. Ikke bruk oppsparte strategiske midler til å dekke løpende utgifter (som ofte er for høye). Strategiske midler kan bare brukes en gang, mens løpende utgifter bare fortsetter å løpe (amok?).
5. Adopter designtenkningsprinsipper i deres strategiske arbeid. Jobb med et mangfold som ikke nødvendigvis alltid mener det samme som dere.
I det store og hele, ta ansvar, og fokuser på det dere kan gjøre noe med: mangel på formål og tillit, oppblåste stabsfunksjoner, og skeiv maktfordeling.
Gjør en forskjell!
Innlegget ble først publisert på LinkedIn
