ledelse

Store utfordringer med digitalt lederskap i akademia

Ansatte føler seg avinstitusjonalisert og har ikke sett eller hørt fra sin leder på måneder. Andre ledere drar på hjemmebesøk, etter at det ble lov. Hvor god er man på digital ledelse i akademia?

Malcolm Langford i et møte med toppsjefen sin, daværende forsknings- og høyere utdanningsminister, Iselin Nybø, rett før jul 2019. Det er fortsatt 2,5 måneder til koronapandemien stenger Norge. Langford spør hva vi har lært, og om vi har lærte noe om hva som fungerer i det digitale lederskapet.
Malcolm Langford i et møte med toppsjefen sin, daværende forsknings- og høyere utdanningsminister, Iselin Nybø, rett før jul 2019. Det er fortsatt 2,5 måneder til koronapandemien stenger Norge. Langford spør hva vi har lært, og om vi har lærte noe om hva som fungerer i det digitale lederskapet.
Publisert Oppdatert

Et nytt studieår står for døren ved landets universiteter og høgskoler. Mye av undervisningen vil bli digital på grunn av koronapandemien, mange ansatte skal fortsatt jobbe hjemmefra. Men hvor god er man på digital ledelse?

Malcolm Langford er professor på Det juridiske fakultet på Universitetet i Oslo. Han leder også CELL - et Senter for fremragende utdanning, og er bekymret for kvaliteten.

Allerede i april spurte CELL ikke bare hvordan studentene hadde opplevde de første ukene med heldigital hverdag, men de spurte også de ansatte.

Fakta

Koronasituasjonen og undervisningen

  • Senter for fremragende utdanning (SFU) på Universitetet i Oslo, kalt CELL, har drevet følgeforskning på undervisningen etter at universiteter og høgskoler ble koronastengt 12. mars.
  • Den første rapporten handler om studentenes situasjon. Her var det studenter på Det juridiske fakultet ved Universitetet i Oslo som svarte. Rapporten her: Første uken med digital undervisning i koranatiden: Jusstudenters erfaring.
  • Den andre rapporten har spurt de ansatte om deres opplevelse etter tre uker med heldigital hverdag. Denne rapporten finner du her:

    Online Teaching in the Time of COVID-19: Academics’ experiences in Norway

  • Forskerne sier at et mål med dokumentasjonen er et forsøk på å bidra til kunnskap om god digital undervisning, selv om omstillingen til digital undervisning skjedde under spesielle og vanskelige omstendigheter.

Kilde: CELL/UiO

Zoom-revolusjonen

I rapporten trekkes det fram at den digitale omveltningen også kan karakteriseres som en Zoom-revolusjon. 30 prosent av de spurte rapporterer at de har erfaring med online verktøy fra før av, mens 80 prosent forteller at de har tatt i bruk Zoom som læringskanal.

Et flertall har ikke laget et tilbud som inkluderer interaktiv læring for sine studenter, men de har spilt inn forelesning som blir tilbudt. Rundt 40 prosent forteller at de enten har brukt live-streaming eller laget opplegg for gruppesamtaler, breakoutrooms som det heter i zoom. Nesten 60 prosent rapporterte at de har fått til diskusjoner med studentene online.

— Det reises bekymringer rundt begrenset oppfølging av studentenes arbeid, skriver forskerne.

Rapportskriverne finner det også ganske overraskende at når universiteter og høgskoler stengte ned søkte de ansatte ut og sammen i sosiale medier for å finne kunnskap om metoder og verktøy. I mindre grad søkte de til IKT- eller pedagogisk kompetanse på egen institusjon.

— Teknologiske utfordringer og pedagogisk utrygghet er hovedutfordringer som de ansatte rapporterer som problematiske med online-undervisningen, i tillegg til bekymring for datasikkerhet, heter det i rapporten.

Mange rapporterer også om det man kan kalle digital overbelastning og press på psykologisk helse.

— Mange bemerket mangelen på viktig direkte kontakt med og tilbakemeldinger fra studenter og kolleger, heter det i rapporten fra april.

— Mange ulike erfaringer

Langford forteller at han hører mange ulike historier fra ansatte i akademia om hvordan de oppfatter at ledelsen har fungert, eller ikke fungert, i den heldigitale arbeidshverdagen.

— Noen føler at deres ledere har vært flink til å følge opp med zoom-møter, hjemmebesøk og og står i bresjen for deres behov. Andre forteller at de har ikke hørt fra lederen sin på 3-4 måneder og at de føler seg helt avinstitusjonalisert og at deres lojalitet opp mot universitet eller høgskole smuldrer bort, trekker Langford fram.

Han har også selv erfaring som leder på CELL i disse månedene, og forteller blant annet at han ikke kommer til å vente til våren med å ha medarbeidersamtaler. Dette må gjennomføres så raskt som mulig denne høsten, og det var noe av det første han satte i gang med da han kom å jobb etter ferien.

— Jeg er særlig interessert i hva folk i sektoren tenker om kvaliteten av ledelse i koronatiden og hva vi kan lære. Det kan komme en ny bølge der de fleste av oss må tilbringe mye tid på hjemmekontor, så det er viktig at vi får løftet debatten nå, mener Langford.

Han legger til:

— Mange opplevde også i slutten av semester Zoom-fatigue, i både undervisning og møtevirksomhet. Paradoksalt nok med digitalisering blir det enklere til å holde flere møter - deltakelse er bare et klikk unna. Som ledere må vi også passe på at ansatte får tid til å puste ut og gjøre andre ting. Det er en ny balanse som må finnes.

Mange problemstillinger

Langford legger til at han er nysgjerrig på hva slags praksis ledere i akademia har lagt seg på, og hvilke erfaringer de har gjort seg.

— Hvor mye kontakt bør vi ha med de vi har ansvar for. Vi møter hverandre ikke korridorene mer, i kjøkkenkroken eller over en rask tilfeldig kopp kaffe. Burde vi ha flere møter, mer individuell oppfølging, og i så fall på hvilken måte? På mitt institutt har vi hatt avdelingsmøte på Zoom en gang i uken, i starten deltok mange, men etterhvert har det vært et økende frafall i deltakelsen, forteller Langford.

Selv opplever han at de digitale møtene fungerer bra hvis man legger opp til formidling av forskning og presentasjoner. Man også til grei oppgavefordeling, og det å gjøre opp status.

— Men min opplevelse er at det ikke fungerer spesielt bra for strategiske samtaler og debatter, synes jeg. Ei heller konflikthåndtering, legger Langford til.

Mange har erfaring fra at konflikter eskalerer hvis de blir tatt opp per epost.

— Bruken av epost burde gjøres til et minimum. Chat-funksjonen i verktøy som Microsoft Teams fungerer faktisk bedre, trekker Langford fram.

Langford trekker fram at man gjennom de todimensjonale møtene mister mye mimikk og kroppsspråk og det gjør det utfordrende å være digital leder.

— Jeg tror vi trenger med kompetanse og mer følgeforskning for at vi som ledere også skal takle den nye arbeidshverdagen på en god måte, og til de beste for de ansatte, og gjennom det også for å sikre best mulig kvalitet tut til studentene og vår forskning, understreker Langford.

— Hva gjør vi med de som faller ut?

— Og hva gjør vi med de som ikke deltar på de digitale møtepunktene, og som enten selv isolerer seg, eller andre som føler seg utelukket av det digitale fellesskapet, spør Langford.

Han trekker også fram at noen trives og fungerer godt med hjemmekontor og kan tenke seg å fortsette å bruke dette mye, mens for andre fungerer det dårlig.

— Jeg tror mange flere ansatte enn vi er klar over sliter i den nye arbeidshverdagen sin. Dette er et ledelsesutfordring. Jeg har prøvd å google om digitalt lederskap på norsk og det er fint lite diskutert og omskrevet i disse koronatider. Det er viktig at vi tar oppe dette nå, og ikke venter til vi kanskje står overfor en ny nedstenging, legger Langford til.

Han legger til at man må evaluere ledelse og arbeidsmiljø, og mest sannsynlig stille flere spørsmål enn de som stilles gjennom ordinære arbeidsmiljøundersøkelser.

Langford trekker også fram at han opplever at ledelse på de ulike universiteter og høgskoler fungerer ganske ulikt på mange områder.

— Noen raske råd til andre ledere?

— Jeg er ingen ledelsesekspert, derfor stiller jeg også disse spørsmålene. Men jeg tror det er lurt i større grad ta opp telefonen og snakke med folk. Jobbe aktiv til å få tilbakemeldinger fra ansatte om behov. Være kreativ og skape nok fysiske møteplasser innenfor smittervernregler. Til pass hverdagen i større grad for den enkelte. Jeg tror vi kan bli enda mer bevisst hvor forskjellige situasjon de ansatte er i, sier Langford.