Rice: Det råder demokrati på OsloMet

Stillingen som rektor ved OsloMet — storbyuniversitetet er utlyst, og i Khrono 7. august skrev jeg om min motivasjon og visjoner for å søke en ny periode. I et innlegg i Khrono 17. august fikk jeg noen spørsmål i forbindelse med dette fra mine kolleger Breidlid, Audunson og Flater Hwang, som jeg ønsker å svare på.

Det første de tar opp er demokratiet ved OsloMet. Vi har den strukturen det forrige styret vedtok. Det innebærer at demokrati i betydningen «flertallet bestemmer» kun finner sted i ett organ ved OsloMet, nemlig universitetsstyret. Det organet opplever jeg som åpenbart demokratisk, både i måten det er sammensatt og slik det fungerer. Syv av elleve medlemmer er valgt av valgkretser internt, mens de resterende fire er utpekt av noen av samfunnets øvrige demokratiske organer.

Utover universitetsstyret er det ingen organer ved OsloMet der formelle beslutninger tas etter avstemninger. Likevel råder det demokrati.

Jeg legger stor vekt på bred inkludering før viktige beslutninger tas. Eksempler på dette er utviklingen av universitetets nye strategi (Strategi 2024), valg av universitetsnavn og universitets nye profil. I prosjektarbeid som dette inviteres studenter, ansatte og eksterne med, blant annet gjennom workshops, presentasjoner og fokusgrupper. Vi ber noen ganger om høringsinnspill fra enhetene i tillegg, og tar oss god tid for å sikre medvirkning. Slik får alle mulighet til å si sin mening før beslutninger tas.

I mange av tilfellene der jeg søker råd i organisasjonen, får det betydning for resultatet. Allerede i mitt første semester som rektor, sendte jeg ut på høring et forslag om at ledelsesstrukturen ved fakultetene skulle speile institusjonens. Høringssvarene var negative, og jeg tok dermed ikke saken videre til styret. Valg av universitetsnavn var en omfattende prosess med mange involverte både internt og eksternt, og mye debatt, noe som naturligvis påvirket resultatet. Utfallet av arbeidet ble at styret mottok forslag til vedtak av det navnet som testet best hos de ulike målgruppene som helhet, men som enkelte ansatte var kritiske til. De andre ledende navneforslagene møtte for øvrig også motstand.

Som rektor har jeg ansvar for gode, demokratiske prosesser, samtidig som jeg har ansvar for en effektiv drift av universitetet for å sikre mest mulig ressurser til utdanning, forskning og formidling. Jeg og min ledergruppe veier hele veien ulike hensyn mot hverandre. Ofte er det krevende avgjørelser, men de må tas for å komme videre. Noen interesser vinner fram i én sak, andre i en annen.

Demokratiske prinsipper hviler bl.a. på ytringsfrihet, noe jeg streber etter å legge til rette for. Det synligste eksempelet på dette er finansiering av den uavhengige avisa Khrono. Jeg har både foreslått en utvidelse av deres mandat, og jobber nå med sektoren slik at vi sammen kan løfte dem til å bli en forsterket nasjonal arena for nyheter og debatt innenfor vår sektor.

I offentlig debatt er det langt mere vanlig at de som er uenig i en beslutning tar ordet, mens de som er enig sjeldnere ytrer seg. Derfor er det ikke gitt at de som uttaler seg mot en beslutning er representative. Dette har vist seg tydelig i den siste tidens debatt om navn og skilt. Inkludering av kortformen «OsloMet» i det offisielle navnet var ikke alle fornøyd med, selv blant de som foreslo eller likte «Oslo Metropolitan University». Noen er også misfornøyd med skiltingen. Jeg har også fått betydelig positiv tilbakemelding på både navn og skilt, og tar med meg all respons videre.

De fleste beslutninger som tas ved OsloMet er sterkt desentraliserte. De viktigste av disse er innholdet i studieprogram og forskningsprosjekter. OsloMet er også sterkt desentralisert når det gjelder måten institutter og fakulteter ledes på. Lederne har stor frihet til å organisere sitt virke slik miljøet ser seg best tjent med, og fakultetene avgjør selv hvordan fakultetsrådene skal brukes. Fakultetsrådene er sterkt medvirkende ved tilsetting av nye dekaner. Videre er ansettelser i nesten samtlige stillinger i organisasjonen vår desentralisert, likeså organisering av bachelor- og masterutdanning.

Imidlertid er det noen oppgaver som er og må være sentralisert. Det er arbeidet med å sørge for at OsloMet som en helhetlig institusjon tilfredsstiller de lover og regler som eierne våre pålegger oss, og det målrettede arbeidet med strategi og budsjett som skal utvikle oss til å bli en enda sterkere utdanningsinstitusjon i møte med studentenes og samfunnets krav og behov i framtida.

Det andre temaet mine kolleger ber meg kommentere handler om «språklig (ned)prioritering». Jeg går ut fra at de sikter til min oppfordring om at alle vitenskapelige stillinger lyses ut internasjonalt, og at ikke-norskspråklige som ansettes får inntil tre år på å lære seg norsk på et tilstrekkelig nivå. Å kreve at utlendinger lærer seg norsk, vil jeg heller mene er en språklig «opp-prioritering». Flertallet av de ansatte ved OsloMet vil også fremover være norske. Dessuten mener jeg utenlandske fagpersoner ikke truer evnen til å utdanne kandidater i en norsk kontekst. Det er tross alt studieprogrammet som helhet, og ikke hver enkelt ansatt, som skal ruste studentene våre til å møte arbeidslivet. Et arbeidsliv som for øvrig blir stadig mer flerkulturelt og flerspråklig.

Det tredje spørsmålet handler om en leders evne til å tjene ansatte og studenter bl.a. gjennom involvering. Jeg mener min lederstil er involverende, noe som kan merkes på flere måter. Jeg har utvidet min ledergruppe med lederen av studentparlamentet, og lagt til rette for at studenter som skal sitte i universitetsstyret får god opplæring i hva arbeidet innebærer. Jeg er tilgjengelig for flere av studentenes organer, og stiller opp på møter når jeg blir invitert. I tillegg har prorektor for utdanning tett kontakt med studentene. Jeg jobber meget tett med dekanene som representerer sine fakulteter, der jeg forutsetter at det er gode muligheter for innspill og medvirkning. Jeg besøker både fakultetsrådene og institutter, og ukentlig deltar jeg ved ulike arrangementer ved fakulteter og institutter, noe som gir god anledning til dialog. Min hverdag er i det hele tatt sterkt preget av søken etter innspill fra kolleger.

Likevel, og naturlig nok, er det ikke alltid full enighet om store saker jeg har behandler, enten det handler om universitetsnavn, Romerike-campus, administrative strukturer, kompetanseprofiler i studieprogrammer, budsjett, prioriteringer i strategien osv. Det er et resultat av at frittenkende kollegaer sier fra, noe jeg stadig vekk gjentar at jeg setter stor pris på. Men for å komme videre, må beslutninger tas. I mange tilfeller er det mitt ansvar som rektor, innenfor de områdene jeg har fått delegert myndighet fra styret. I andre tilfeller må jeg ta beslutninger om hvilke forslag til vedtak jeg skal fremme for styret.

Jeg er heldig som har dyktige lederkolleger rundt meg. Jeg er heldig som har en profesjonell administrasjon. Jeg er heldig som har en stab som hjelper meg frem med gode saker, og som sier fra når jeg har en dårlig sak. Så står jeg for de beslutningene som tas ved OsloMet, vel vitende om at det sjelden vil være full enighet om dem. Det kan være utfordrende, men det overskygger aldri gleden jeg har av å fronte det gode universitetet vårt!​