Debatt Wenche beKKEN

Innspill er uttrykk for mer enn endringsmotvilje

En leder står i fare for å miste respekt hvis hen ikke forvalter tilliten til fagansattes kompetanse på en god måte, skriver Wenche Bekken om overgangen fra høgskole til universitet.

Wenche Bekken skriver at det være rom for å mene og bli hørt i overgangen fra høgskole til universitet.
Wenche Bekken skriver at det være rom for å mene og bli hørt i overgangen fra høgskole til universitet.
Publisert

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Veien fra høgskole til universitetet er omfattende, og prosessen har gjerne startet lang tid i forveien med å akademisere profesjonsutdanningene. Akademisering er en endringsprosess som fordrer tillit mellom berørte parter.

Hva den innebærer på de ulike nivåene i et utdanningsløp krever gjennomarbeidete diskusjoner om vektlegging av teori vis-à-vis praksis. For eksempel hvordan akademisering skal spille sammen med opplæring av nødvendige og praktiske ferdigheter. Her må det være rom for å mene og bli hørt.

Overgang fra høgskole til universitet gir anledning for endring av formell organisasjonsstruktur på instituttnivå. Godt samarbeid med tillitsvalgte og verneombud i slike prosesser, kan redusere uro og bidra til å forstå motstand bedre.

Uansett hva som er begrunnelsene for organisasjonsendring, er det en fordel om ansatte forstår hensikten med endring og blir gitt gode begrunnelser for hvordan endringen vil styrke fagligheten til et institutt eller enhet. Hvis de ansatte ikke forstår begrunnelsene som blir gitt for å endre, oppstår det skepsis til hva som er motivene.

Grunnlaget for endringer på instituttnivå kan være et resultat av svært sammensatte spenninger mellom fagmiljøer. Et eksempel kan være profesjonsutdanning innen sosialfag. Her vil ulike interesser mellom sosialt arbeid og barnevernsutdanning, posisjoneringer i forholdet mellom master og bachelorutdanning eller faglige uenigheter mellom fagdisipliner internt i master og bachelorutdanningene, utgjør et svært komplisert bilde av spenninger.

Ledere må ha kompetanse til å se og håndtere spenningsforholdene, og sette dem inn i en helhetlig ramme som sidestiller utfordringer. Ikke tillegge utfordringene enkeltmiljøer, personer eller ansatte som gruppe. Dette krever tillit mellom ansatte og ledere.

LES VIDERE ETTER ANNONSEN

FÅ NYHETER PÅ MOBILEN
Last ned Khrono-appen!

Download on the App Store Tilgjengelig på Google Play

Tillit er ikke bare en trend som vektlegges i politikkutforming og i media, men et nødvendig element for gode prosesser i et arbeidsmiljø. Tillit til ansatte, kollegaer og ledelsen er sentralt.

Det er høye kompetansekrav som stilles for å få ansettelse ved et universitet. Dette innebærer tillit til fagansattes kompetanse, evne til å tilegne seg ny kompetanse raskt, fornye seg og ta på alvor de oppgavene som følger med ansettelsen. Ved å bli ansatt vises man faglig tillit, og det forventes at dette respekteres av ledere og kollegaer.

Hvis ledere ikke viser nysgjerrighet, ikke stoler på at ansatte gjør oppgavene sine eller overkjører med manglende faglige begrunnelser, tukler de også for mye med grunnleggende pilarer i kunnskapssystemet: fagtilsattes verdifulle kompetanse i opplæring av studenter og fagutvikling. En leder står i fare for å miste respekt og anseelse hvis hen ikke forvalter tilliten til fagansattes kompetanse på en god måte. Om det vises interesse og legges til rette for muligheter, fremmes motivasjonen.

Tillit mellom kollegaer er også nødvendig. Tillit krever respekt for hverandres faglighet, nysgjerrighet og interesse for hverandres arbeid. Dette kan svekkes når enkeltpersoner eller miljøer blir favorisert av ledere.

Alt for sjelden snakker vi om hva vi forventer av ledere. Ledelsen er helt avhengig av et godt samspill med de faglig tilsatte, for at kvaliteten på utdanningen og forskningen skal holde mål. Det innebærer reell respekt for de lovpålagte føringene som ligger i kvalitetssikring av undervisning og forskning. Dette kan strekke seg langt utover vaner som allerede er satt i en høgskolekultur.

Det er veldig enkle mekanismer som følger med fagansatte i akademia. De fleste godtar faglige og saklige begrunnelser for endring, men ikke usaklighet, utydelighet eller manglende faglighet fra ledelsens side. Noen vil si i fra, men de fleste vil snu det døve øret til og rette fokus mot sitt eget. Dette er forståelig, og i mange sammenhenger produktivt for egen del, men det gjør det vanskelig å bygge en god kultur. Det kan også gå tregt å få til endringer som vil vare på sikt.

Fordeling av oppgaver for å fylle timeregnskap framfor fordeling etter kompetanse, er ikke populært. Styring av ansatte må være velbegrunnet med klare mål og tydelige visjoner, som ivaretar fagligheten i profesjonsfag og disiplinfag ved et universitet. Hvis ikke svekkes tilliten til beslutninger som ledelsen tar. Tillit til ledelsen er grunnleggende for trygghet til å tørre dele hva man mener, ta diskusjoner og enes om at det er greit å være uenige.

De fagansatte er ikke bare personer som er sære fordi de er nedgravd i bøker. De er også dedikerte. Noen er til og med blant de fremste utviklere og forelesere på lederverktøy, organisasjonsledelse, systemfunksjoner, relasjonsforståelse, endringsarbeid eller makt og avmaktsprosesser, for å nevne noe. Lektorer, førstelektorer, førsteamanuensiser, professorer og dosenter kan til og med være forelesere for studenter som senere kommer tilbake som konsulenter for å gi råd om endringer ved universitetet.

Fagansatte er ofte gode til å observere hva som skjer rundt seg, og de kan komme med gode innspill i prosesser. Innspill er uttrykk for mer enn endringsmotvilje.

Powered by Labrador CMS