Debatt
Demokratisk valgt universitetsrektor
Det er to argumenter som taler for fortsatt valgt rektor: sterkere autonomi og legitimitet.
Publisert
OBS! Denne artikkelen er mer enn tre år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
Midt i korona-krisen skal UiT Norges arktiske universitet ta stilling til ny ledelsesmodell. Forskjellene vil for de fleste studenter og ansatte være relativt marginale, likevel mener jeg det er to argumenter som taler for fortsatt valgt rektor - dagens ledelsesmodell gir rektor både sterkere autonomi og legitimitet.
I Norge er universitetenes historie 208 år gammel. I Europa er den en over 900 år gammel fortelling som viser en vedvarende evne til å videreføre tradisjoner kombinert med en kontinuerlig evne til fornyelse. UiT Norges arktiske universitet er 52 år, og fortellingen vår føyer seg inn i det internasjonale bildet. Med jevne mellomrom revideres rammene og lovverket for norske universiteter og høgskoler. Den nyeste utredningen er NOU 2020:3 Ny lov om universiteter og høgskoler, som gir noen innspill om styring og ledelse. Et av flere viktige valg som nå skal tas, er om det skal være valgt eller tilsatt rektor i neste periode, og om valgt rektor skal være styrets leder eller ikke.
Ledelsen ved universitetet har bedt meg si noe om mine erfaringer som valgt rektor og styreleder i et åpent, digitalt seminar den 14. mai 2020. Jeg er glad for å bli spurt og tror at det er viktig å dele problemstillingen også utenfor universitetene. Jeg var valgt rektor i tre perioder fra 2002 til 2013, og ledet tre universitetsstyrer. Mine vurderinger her er ikke objektive, men basert på egne erfaringer og dokumenterbar empiri.
Tidlig på 2000-tallet kom både Kvalitetsreformen og Ryssdal-utvalget som utfordret mye av det bestående. Det ble en hard kamp om styringsformen og ny lov av 2005 åpnet opp for to hovedmodeller: bibehold av valgt rektor og ny ordning med tilsatt rektor og ekstern styreleder.
Da var det fire universiteter i Norge: UiO, UiB, UiT og UNIT (nå NTNU). Av de fire er det kun NTNU som i dag har tilsatt rektor. Det er imidlertid blitt normen for de nye universitetene, og det er også en trend i tiden nasjonalt og internasjonalt. Fra 2016 er dette ordningen som gjelder som hovedmodell for norske universiteter og høgskoler.
Hva ligger til grunn for en slik utvikling? Først og fremst er universitetene blitt større, flere og viktigere for nasjonale private og offentlige aktører. Antallet studenter var omlag 27 000 i 1969 og steg til omlag 261 000 i 2019, altså mer enn 900 prosent stigning på 50 år.
I min rektortid rykket vi stadig lengre opp ‘ved bordet’ i nasjonale og internasjonale møter. Det var og er selvsagt positivt da ressurser kan argumenteres frem lettere enn før, men parallelt med dette økte samfunnets og politikernes behov for styring og kontroll. Fra å være eliteinstitusjoner for de få ble universitetene lærested og arbeidssted for de mange. Fusjonene med høgskoler bidro også sterkt til dette.
En rektor som er valgt av og blant forskere, forskningsmedarbeidere og studenter, vil ha legitimitet og handlingskraft overfor sitt universitetsstyre, sin eier staten, og lobbyister.
Jarle Aarbakke, tidligere rektor ved UiT Norges arktiske universitet
Siden begynnelsen av 2000-tallet har mange både i og utenfor sektoren dreid sitt syn mot at det er mindre grunn til at styring og ledelse skal være noe spesielt for universitetene, og mange ser like gjerne til næringslivets modeller på jakt etter ‘gode og effektive’ løsninger. Kontrollbehov med det offentlige var ‘ånden som kom ut av lampen’ med Reagan og Thatcher på 1980-tallet, og har siden ikke latt seg putte tilbake. De siste årene er det kommet til direktorater og styringsmåter i en helt annen skala enn tidligere. Dette er en viktig del av bakteppet for dagens diskusjon om ledelsesmodeller.
Jeg mener at Nord-Norges breddeuniversitet med undervisning, forskning og samfunnsansvar i hele landsdelen, også fra 1. august 2021 må ha valgt rektor som leder av universitetsstyret. Universitetsdirektøren vil da som nå være sekretær for styret og toppleder for den administrative driften og legge frem sakene for styret i samråd med rektor. Jeg kan skrive lange lister av argumenter for og mot ulike modeller.
Forskjellene vil for de fleste studenter og ansatte være relativt marginale. God ledelse betyr for studenter og ansatte at de har en arbeidsplass med gode muligheter for egen og fagets utvikling, åpne diskusjoner, respekt for meningsmangfold, nulltoleranse for mobbing og lovbrudd, og oppførsel preget av god folkeskikk. De siste tiårene er det gjort mye for å få til dette, men mye arbeid gjenstår. Det handler om å endre kulturer og det er som kjent mindre lettdrevet enn å endre strukturer. Det er to hovedbegrunnelser for mitt syn. Begge har et makroperspektiv og tar hensyn til universitetets regionale, nasjonale og internasjonale roller. Det første handler om universitetenes autonomi. Det andre om legitimitet og autoritet.
Selv om universitetene er eid av staten og rammene for budsjett og oppdrag legges av regjering og storting, har universitetene særlig siden Kvalitetsreformen hatt stor grad av autonomi. Institusjonenes autonomi er begrenset av lovgivningen. Statsråden forventes å innta en tilbaketrukket styringsposisjon og institusjonene forventes å selv være best egnet til å treffe beslutninger om utviklingen av egen virksomhet. Gjennom autonomien forsvares frihet i forskningen, ofte kalt akademisk frihet. For noen tiår siden fant man nysgjerrighetsdrevet og langsiktig grunnleggende forskning på universitetene i hele verden, men også i institusjoner som stiftelser sprunget ut av private bedrifter. Vi kjenner til Nobelprisvinnere for tiår tilbake i fysikk og medisin fra slike miljøer. I dag er det nesten utelukkende universitetene som står for grunnforskning. Og universitetene presses fra samfunnet om innovasjon og nyttig anvendt forskning. Det er bra, men blir stadig mer krevende.
En rektor som er valgt av og blant forskere, forskningsmedarbeidere og studenter, vil ha legitimitet og handlingskraft overfor sitt universitetsstyre, sin eier staten, og lobbyister. Det vi snakker om er å fremme langsiktighet som går utover minst 2-3 stortingsperioder. Det er en gammel tommelfingerregel at det tar minst 10 år å bygge opp en forskningsgruppe som hevder seg internasjonalt. Selv om nesten alle avanserte produkter, som eksempelvis mobiltelefonen, er basert på helt grunnleggende innsikt, er det mye av grunnforskningen som gir oss viten uten at det kommer til nytte i konkret forstand. I dag og i fremtiden betyr det at vi må ha beredskap og økt vilje til kamp for det langsiktige forskningsarbeidet ved universitetene. Det kortsiktige og matnyttige vil alltid ha flest forkjempere, slik jeg leser samfunnsutviklingen. Autonomi og nysgjerrighetsdrevet forskning er en viktig forutsetning for å fremme kritiske synspunkt på samfunn og politikk, inklusive vår eier staten.
Jeg har i min tid sett rektorkollegaer på statlige høgskoler under kraftig press fra sin eksterne styreleder, statsråden, fylkeskommunen og næringsliv. Til forskjell opplevde jeg i min periode på nær 12 år at mitt styres autonomi alltid ble respektert fra eier. De siste årene har jeg observert at den klokskap som moderne håndtering krever også av statsråder, ikke lenger alltid har vært like fremtredende. Statsråden kan ikke sies å ha hatt en tilbaketrukket styringsposisjon. I slike situasjoner trenger vi en rektor med legitimitet og kraft hentet fra det mandatet som bare et valg kan gi.
Til slutt en erfaring fra mange og lange arbeidsdager. UiT Norges arktiske universitet er blitt en stor og viktig institusjon. Kontrollspennet for toppledelsen er formidabelt. Tid er en knapphet. Jeg vet at jeg ‘overlevde’ fordi vi fikk til en ryddig arbeidsdeling mellom universitetsdirektøren og hans dyktige administrasjon og rektoratet. Slik ble det tid og rom for et betydelig utadrettet og innadrettet strategisk arbeid, som jeg i min rolle som rektor kunne fronte.
