Den nye organisasjonsmodellen fra konsulentselskapet Deloitte sier ingenting om hvordan de skal ivareta samfunnsmandatet om undervisning – og om relevans for de fagfeltene vi sender våre uteksaminerte kandidater til, skriver dosent Jan Storø . Foto: David Engmo
Den nye organisasjonsmodellen fra konsulentselskapet Deloitte sier ingenting om hvordan de skal ivareta samfunnsmandatet om undervisning – og om relevans for de fagfeltene vi sender våre uteksaminerte kandidater til, skriver dosent Jan Storø . Foto: David Engmo

Storø: En omorganisering på OsloMet som ikke bør gjennomføres

Forskning vs utdanning. Dosent Jan Storø er sterkt kritisk til en omorganiseringsprosess på Institutt for sosialfag på OsloMet. Det har vært en svært udemokratisk top-down prosess. Og den skisserte modellen vil skape flere problemer enn den løser, skriver Storø.

Publisert   Sist oppdatert

For tiden foregår en omorganiseringsprosess ved Institutt for sosialfag ved OsloMet. Jeg tror de strategiske og substansielle valgene bak denne omorganiseringen har interesse langt utover dette instituttet. Valgene er farget av at det nye universitetet vil styrke sin forskningsprofil, og at aktørene bak ikke forstår (evt. ikke tar på alvor) at ensidig styrkning av denne kan gå utover de aktivitetene som springer ut fra et annet sentralt samfunnsmandat, nemlig undervisning.

Min bekymring gjelder særlig undervisningen på bachelornivå. Denne har alltid har vært sentral i høgskolene. Vi er mange, på tvers av fagområder og institusjonstilknytning, som er urolige for at de moderne universitetene beveger seg bort fra det beste i denne tradisjonen.

Jeg har vansker med å forstå at den foreslåtte, og i realiteten vedtatte, omorganiseringen i det hele tatt kan være i nærheten av robust når den er et skoleeksempel på ovenfrastyrt «prosess» og dermed ikke følsom for alternative innspill.
Jan Storø
Dosent, OsloMet

Institutt for sosialfag består av to bachelorutdanninger (Barnevern og Sosialt arbeid), fire masterprogrammer (Barnevern, Sosialt arbeid, Familiebehandling og International Social Welfare and Health Policy), ett doktorgradsprogram (Sosialt arbeid og sosialpolitikk) og en etter- og videreutdanning.

Høsten 2018 annonserte ledelsen ved instituttet og ved Fakultet for samfunnsvitenskap (SAM), som instituttet hører inn under, at instituttet skulle organiseres annerledes.

Undertegnede er svært kritisk til dette omorganiseringsarbeidet, av to grunner. Jeg har forsøkt å påvirke prosessen internt, men ikke nådd fram på noen punkter. Nå står vi like foran den endelige vedtaksrunden for ny modell. En lederinitiert modell skal bankes gjennom. Derfor vil jeg kort fortelle at mange ansatte på instituttet ikke ønsker den skisserte modellen velkommen.

Mine to grunner til å være kritisk er for det første at omorganiseringsprosessen har vært en svært udemokratisk top-down prosess. Og for det andre at den skisserte modellen etter min vurdering vil skape flere problemer enn den løser. Disse problemene er både av praktisk art, og de handler om institusjonens samfunnsmandat – kanskje til og med om dens «sjel», om det er tillatt å bruke et så vagt begrep.

Prosessen har altså vært svært langt fra idealene for det man i vår tid bør kunne forvente av endringsprosesser i arbeidslivet. Jeg skal ikke bruke mye plass på å vise dette. Men jeg vil nevne at prosessen ble antydet på en svært uklar måte ved studiestart 2018. De fleste av oss forsto ikke at det i det hele tatt var snakk om en omorganisering – til det var signalene for vage. Først midt i oktober fikk vi vite hva vår ledelse faktisk arbeidet med. Og da ble vi også kjent med at avgjørelsen om omorganisering allerede var tatt. Vi kunne riktignok få være med i noen fokusgruppemøter for å påvirke detaljer. Noen valgte å gjøre dette, andre ønsket det ikke.

Den andre årsaken til min dype skepsis er likevel viktigere. Den innebærer at instituttet ikke lenger skal organiseres i de enhetene som er nevnt over (altså med utgangspunkt i de ulike utdanningene), men i en faggruppemodell. Alle ansatte på instituttet skal plasseres i én av fem faggrupper. Denne har blitt levert oss av innleide konsulenter fra Deloitte og den er presentert som en avlegger av en viktig nyvinning ved Handelshøyskolen ved OsloMet.

Ikke på noe tidspunkt er det blitt vurdert om det som passer ved Handelshøyskolen og som foreslås fra et eksternt konsulentfirma passer for sosialfagene. Modellen innebærer at ledelsesfunksjoner skal fordeles på 12 personer (noen i 20 prosent-stillinger) i motsetning til dagens modell som har seks ledere. Faggruppene skal være dynamiske forskningsrettede miljøer. Men modellen sier ingenting om hvordan de skal ivareta samfunnsmandatet om undervisning – og om relevans for de fagfeltene vi sender våre uteksaminerte kandidater til.

En av mine største bekymringer er at virksomheten ved instituttet vil bli mer selvbekreftende, og tilsvarende mindre knyttet til de fagfeltene vi utdanner til. Dette gjelder tydeligst for bachelorutdanningene. Underveis i prosessen er det blitt hevdet at det er en risikofaktor dersom de ansatte føler sterkere tilknytning til utdanningene enn til instituttet (!).

For å svare på samfunnsmandatet er det nødvendig å holde fast ved utdanningsorganisering, slik vi har det i dag. Det nye forslaget innebærer fragmentering av ansvar for en rekke praktiske oppgaver som ligger under hovedoppgaven: å tilby en god utdanning. Dette kan bli kritisk for yrkesfeltet på sikt.

Det er selvfølgelig mulig å mene ulike ting om hvilken av de to modellene som er den mest effektive i den daglige oppgaveløsningen. Selv er jeg overbevist om at dagens modell er klart mer effektiv. Det viktigste er likevel at den nye organiseringen fjerner instituttet fra tanken om at vår utdanningsorienterte primæroppgave skal være styrende for organiseringen. Det argumenteres for at den andre primæroppgaven, forskning, blir bedre ivaretatt i den foreslåtte modellen. Det kan være. Personlig er jeg usikker på dette også, men jeg skal ikke utelukke at dette argumentet kan ha noe for seg. Problemet er at av de to primæroppgavene vil undervisning lide sterkt i denne måten å organisere på. Ansvaret for de enkelte undervisningsforløpene vil være mye svakere forankret.

Dessuten; instituttet driver allerede forskningsbasert utdanning. De ansatte forsker og de bruker både egen og andres forskning i undervisningen. La det ikke være noen tvil om dette.

Et annet moment er at dagens modell tillater at utdanningen til barnevernpedagog og utdanningen til sosionom er ulike. De er ikke grunnleggende ulike, men de bygger på ulike grunnelementer – i tillegg til felleselementer. Denne ulikheten er ikke til hinder for tverrfaglig arbeid, slik det noen ganger hevdes. Den styrker derimot mangfoldet i faglig praksis i fagfeltene for barnevern og sosialt arbeid. Jeg minner om at nettopp mangfold er en sentral verdi i OsloMets virksomhet.

Jeg arbeider selv på barnevernpedagogutdanningen. Vi som har hatt ansvar for denne utdanningen har gjennom mange år utviklet en modell og en praksis som i all hovedsak fungerer godt. Vi har svært høy gjennomføringsprosent, og de studentene som har studert andre steder berømmer ofte vår tette organisering. Den er sterkt medvirkende til at folk står løpet.

Et annet element i den er vårt sterke fokus på en integrert fagforståelse. Forskningsbasert og erfaringsbasert kunnskap står side om side i all vår virksomhet. Den integrerte fagforståelsen risikerer å forsvinne i den foreslåtte modellen, som høyst sannsynlig vil føre til uklare ansvarsforhold. Sterk vektlegging av faggruppene vil måtte ta fokus bort fra ansvaret for den daglige driften av utdanningene. Vi risikerer å bruke mye tid på å avklare ansvar i stedet for å utvikle vår faglighet gjennom et helhetlig undervisningsopplegg. Vi svarer i dag på mange av kvalitetsreformens krav ved vår gode og sammenhengende oppfølging av studentene.

Ett av argumentene som institutt- og fakultetsledelse har ført for å forlate dagens modell er at den vanskeliggjør samarbeid på instituttet. Jeg er svært uenig i dette. Det betyr ikke at vi som befolker instituttet i dag ikke kan gjøre mer for å bedre dette samarbeidet på tvers. Flere av oss har kommet med konkrete forslag til dette, uten at dette er tatt med i vurderingene. Det er ytterst betenkelig at vår ledelse ikke har tatt initiativ for å videreutvikle en fungerende modell som har mange styrker, og som dermed ville tåle å utsettes for modernisering. Samarbeid på tvers i en organisasjon utvikles best ved å mobilisere positive krefter i organisasjonen.

I stedet har ledelsen valgt å ikke bruke de foreliggende personalressursene og sender oss nå ut på en reise ingen aner konsekvensene av. Omorganisering blir et «lure-prosjekt». Det tar ikke reelt hensyn til verken de faktiske utfordringene eller til de faktiske ressursene som foreligger. Man høster ikke epler fra et epletre ved å hogge ned treet og deretter plukke eplene fra bakken.

Dekan Ann Helen Bay ved Fakultet for samfunssvitenskap (SAM) skriver i Khrono 27.1.19 at omorganiseringen vil føre til «sterke og robuste fagmiljøer». Ikke overraskende lanseres dette «magiske» ordet også i denne omorganiseringen, slik vi har sett det mange ganger før. «Robust» er et nytale-ord, og brukes gjerne i nettopp slike sammenhenger, der den ene siden av en meningsutveksling søker å gjøre sitt syn mer gyldig enn andre syn.

Jeg har vansker med å forstå at den foreslåtte, og i realiteten vedtatte, omorganiseringen i det hele tatt kan være i nærheten av robust når den er et skoleeksempel på ovenfrastyrt «prosess» og dermed ikke følsom for alternative innspill. En modell for å organisere mennesker i oppgaveløsning er aldri robust i seg selv. Men den kan være det i kraft av oppslutning og entusiasme hos de den organiserer. Jeg minner om at ledelse og organisasjon er relasjonelle arenaer.

Den omorganiseringen det legges opp til ved instituttet preges av grunnleggende problemer. Den bør ikke gjennomføres. Og jeg antar at den likevel vil bli gjennomført.