Anne Cathrine tok offentlig sektor-ph.d. hos statsforvalteren

— Kan du, helt kort, fortelle hva doktorgradsarbeidet ditt handler om?

— Jeg har skrevet en offentlig sektor-ph.d. om statsforvalterens samordningsrolle. Samordning i offentlig sektor skal bidra til at nasjonale politiske vedtak settes i verk i kommunene, og i dette har statsforvalteren en viktig rolle.

FAKTA

Anne Cathrine Holth

• Disputerte 12. desember 2023 for ph.d.-graden ved programmet Profesjonsrettede lærerutdanningsfag (PROFF) ved Høgskolen i Innlandet
• Har levert avhandlingen «Samordning for læring»? En studie av Fylkesmannens samordningsrolle i Kultur for læring. 
  

— Hvorfor ble det doktorgrad om akkurat dette emnet?

— Jeg jobbet i flere år som utdanningsdirektør i Hedmark hos fylkesmannen — eller det som tidligere het det, for både fylket og embetet har jo skiftet navn de siste årene. Statsforvalteren, som det heter nå, har fire hovedoppgaver: iverksetting av statlig politikk, bidra til å sikre innbyggernes rettssikkerhet, å drive med informasjon- og kunnskapsinnhenting for å sende det videre oppover i systemet, og samordning. De tre første oppgavene var ganske lette å forstå seg på, syntes jeg, men ikke det siste punktet om samordning. Før jeg begynte hos fylkesmannen jobbet jeg med oppvekst i en kommune, og i den stillingen opplevde jeg ikke sektoren som samordnet — der kom oppgavene og signalene fra mange kanter. Som utdanningsdirektør ble det viktig for meg å få samordningen til på en bra måte.

— Og da kom ideen om å ta en doktorgrad?

— Ja, først og fremst lå det et faglig ønske bak — jeg ville forstå dette begrepet og hva som ligger i det bedre. I forbindelse med at den nye fylkesinndelingen gjorde at stillingen min ble flyttet til Lillehammer, som er ganske langt unna der jeg bor, trengte jeg et jobbskifte. Da søkte jeg statsforvalteren om å få gå i gang med en offentlig sektor-ph.d., noe jeg heldigvis fikk ja til.

— Hvordan fungerer ordningen med offentlig sektor-ph.d.?

— Det er en veldig spennende ordning. Det er en måte man kan komme fra praksisfeltet og inn i akademia på, som jeg gjorde. Det gjør at offentlig sektor får direkte tilgang til ny kunnskap fra den akademiske forskningsfronten. For tilknytningen til sektoren var fast gjennom hele stipendperioden — jeg hadde stillingen min hos statsforvalteren og der jobbet jeg i 25 prosent av tiden med oppgaver som handlet om samordning samtidig som jeg tok graden. Og jeg mener akademia også har godt av å få inn nye perspektiver fra den praktiske enden, den faglige nytten går begge veier. Jeg var den første ved Høgskolen i Innlandet som disputerte på en offentlig sektor-ph.d., men det kommer flere etter meg.

— Kan du presentere prosjektet ditt i korte trekk?

— Da jeg jobbet hos Fylkesmannen i Hedmark, satte vi i 2013 i gang et stort prosjekt i utdanningssektoren som vi kalte «Kultur for læring». Der deltok alle kommunene i fylket, KS, fylkeskommunen, Høgskolen i Innlandet, med flere. En samordnet arbeidsform skulle gi bedre oppvekst for barn og unge, og målet var at det skulle bidra til bedre resultater i utdanningssektoren. Så i doktorgraden gikk jeg tilbake til dette prosjektet — som jeg selv hadde vært med å starte, må jeg understreke, det var jo noen etiske vurderinger å gjøre der også — for å se om dette var en god måte å gripe samordningsrollen på. Førte det til resultater og endringer i kommunen? Jeg gikk særlig inn i en av kommunene som deltok. Den andre delen av avhandlingen besto av en dokumentanalyse, hvor jeg gikk inn og studerte sju sentrale styringsdokumenter fra staten om statsforvalterens ansvar for samordning. Jeg så på hva målsettingen var, og hvilke forventninger staten har til utøvelsen av denne rollen.

— Hva finner du?

— For å ta dokumentanalysen først, da, så er det forventet at samordningsrollen skal løse veldig mye — det er en omfattende oppgave. Den skal sørge for helhet og sammenheng, oppfølging av nasjonal politikk, effektivisering, alt med store overskrifter. Jeg finner at statsforvalteren styres etter klassisk offentlig styringslogikk, hierarkisk og strengt organisert. Dette står i noe kontrast til nyere moderne statlige styringslogikker i form av flernivåstyring og New Public Governance. Dersom vi skal lykkes med å løse kompliserte utfordringer er det avgjørende med samordning, og det er også avgjørende at vi har handlingsrommet som ligger i styringslogikken New Public Governance. Når det gjelder casen «Kultur for læring», så førte dette mest sannsynlig til institusjonelle endringer i kommunen. Jeg må ta litt forbehold, siden jeg ikke har data til å generalisere, men jeg fikk tilbakemeldinger om at dette var en måte å jobbe med samordning på som førte til ønsket målsetting. Jeg fant også at denne effekten var mindre i på det regionale nivået — samlet sett — enn på kommunalt nivå. Hos statsforvalteren fant jeg ikke at det var skjedd en institusjonell endring gjennom arbeidet.

— Hvorfor ikke?

— En forklaring kan være at ansatte hos statsforvalteren i sterk grad baserer sine handlinger på regulative føringer og lover. Ansatte i en kommune handler i større grad ut ifra normer og de delte forestillingene som utgjør den sosiale virkeligheten organisasjonen befinner seg i, og de rammene denne virkeligheten skaper. Det henger igjen sammen med styringslogikken i offentlig sektor, som jeg i dokumentanalysen fant å være hierarkisk og strengt organisert. Så jeg mener at statsforvalteren i noen grad styres ut fra en annen logikk enn det som trengs for å løse samordningsoppgavene man har blitt pålagt. Når utgangspunktet er slik, blir samordning det umuliges kunst, sett fra statsforvalterens perspektiv. Samtidig må jeg understreke at det finnes handlingsrom også hos statsforvalteren, og det har også skjedd endringer på kort tid.

— Hvorfor er det viktig?

— Jeg mener statsforvalteren er en viktig del av det offentlige systemet. Det er veldig mange kommuner i Norge, og det er langt til det nasjonale nivået. Skal vi klare å få politiske vedtak ned og ut til den enkelte innbygger, er statsforvalterens oppgave kjempeviktig. Det er slik vi kan lykkes med å angripe de store, gjenstridige problemene i samfunnet — som miljø- og klimaproblematikk, fattigdom, eller integrering. Da er samhandlingsrollen helt avgjørende — og den kan ikke bare være ett av fire punkt, men selve utgangspunktet for det vi jobber med hos statsforvalteren. Det mener jeg casen fra kommunen viser, og jeg håper statsforvaltere kan lære noe av dette. Jeg håper også at både departementer og direktorater kan fatte interesse for problematikken og få noe ut av arbeidet mitt. Det er mange viktige felt hvor det er nødvendig å få til god samordning — som helse, oppvekst, barnevern og NAV. Jeg mener dette er en viktig doktorgrad for offentlig sektor.

— Ble du overrasket over noe?

— Tja, det overrasket meg hvor sterkt styrt statsforvalteren er av den klassiske styringslogikken. Jeg hadde jo vært en del av dette systemet selv, men det er nok lettere å se fra utsiden enn fra innsiden. Og jeg ble også litt overrasket over hvor positive resultatene fra «Kultur for læring»-prosjektet var i kommunen jeg studerte, og at de institusjonelle endringene så ut til å komme som en følge av denne arbeidet.

— Hva var det mest krevende med doktorgradsperioden?

— Det var jo en kompliserende faktor at jeg forsket på eget arbeid: Jeg var selv med på å sette i gang prosjektet som jeg endte opp med å forske på. Det var blant annet en del etiske problemstillinger å ta tak i der, så jeg tror jeg må si at dette var det mest krevende. Mange sier nok at pandemien var en vanskelig tid, men for meg var ikke det noe stort problem. Jeg hadde hjemmekontor, hadde veiledning på Teams og stortrivdes med å sitte og dykke ned i faglitteratur. Hos Fylkesmannen hadde jeg jo aldri tid til det. Det er også noe kreativt og spennende med å støte på faglige problemer og jobbe for å komme seg rundt. Hele stipendiatperioden var en periode jeg trivdes med å være i.

— Så du angret ikke på at du gikk i gang med dette?

— Nei, aldri. Jeg hadde gode veiledere og kolleger. Selv om jeg ikke hadde noen stor tilknytning til miljøet på høgskolen, syntes jeg heller ikke det var et problem. Vi laget oss et nettverk av offentlig sektor-ph.d.er som møttes både før og etter pandemien. Det var sosialt og nyttig. Under pandemien hadde jeg faktisk en kaffeprat hver dag med en kollega som tok en offentlig sektor-ph.d. ved en annen institusjon. Men en erfaring jeg gjorde er at vi nok skulle hatt noen flere treffpunkter mellom ledernivået hos statsforvalteren og akademia, et litt mer formelt samarbeid om hva skal vi bruke denne ordningen til som legger til rette for en diskusjon om målene. Det er jo litt av poenget: Få mer forskning inn i offentlig sektor. Så det vil jeg anbefale til folk som kommer etter meg, lag mer plass for refleksjon om ordningen.

— Skal du bruke avhandlingen til noe videre?

— Jada, det blir mer samordning på meg fremover. Nå jobber jeg i en 100-prosentstilling på høgskolen, og i tillegg har jeg en 20-prosentstilling hos statsforvalteren. På høgskolen tar jeg innsikter fra arbeidet med inn i undervisningen. Jeg driver med å undervise rektorer og jobbe med kompetanseheving i barnehage- og skolesektoren, så det er veldig relevant. Hos statsforvalteren jobber jeg mye med å formidle resultatene internt, og nå i vår skal vi invitere alle landets statsforvaltere til en fagdag om samordning. Jeg skal også besøke Partnerforum i april, et samarbeid mellom UiO og BI, og prøver ellers å formidle og dele så mye som jeg kan. Jeg håper folk tar kontakt og inviterer meg.