16 kjetterske punkter til det beste for Universitets-Norge

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Etter en periode i styret ved Universitetet i Oslo har jeg konkludert at vi har kommet relativt kort med en rekke problemer. Mange av disse problemene er viktige for hele universitets- og høgskolesamfunnet, ikke bare Oslo. Jeg har tatt dette opp ved UiO – her er mange av de samme tankene formulert mot den nasjonale situasjonen.

Dette er noen utvalgte grunnleggende problemer – først og fremst problemer for universitetene – og noen skisser rundt løsninger. Det er en del spesifikke problemstillinger for høgskoler jeg ikke går inn i her – de reiser en egen problematikk .

1.Universitetene bør styres etter klare akademiske verdier. Det er viktig å ta vare på riktig gode forskningsmiljøer, og samtidig bygge nye. Norge er ikke i den situasjon at et universitet kan ha en målsetting om å være riktig godt overalt. Det norske universitetssystemet skal samlet ha høy kvalitet og stor bredde både i forskning og undervisning. Men man oppfyller ikke dette målet ved primært å arbeide for riktig stor bredde ved hvert universitet – det vil gi middelmådighet eller verre over det hele.

2. Den internasjonale forskningsverdenen krever større og større forskningsgrupper for å kunne levere virkelig topp forskning. Dette bør ha klare implikasjoner for hvordan man tenker ved alle universitetene og hvordan man tenker nasjonalt dersom Norge skal markere seg. Man trenger en gjennomtenkt nasjonal arbeidsdeling. Her er en oppgave for Universitets- og høgskolerådet (UHR).

3. En hovedgrunn til at dette er svært vanskelig er budsjettstrukturen. Det interne budsjettet er helst i hovedsak en videreføring av komponentene i det som kommer inn til hvert universitetet - det vil si elementene i det som fordeler penger mellom universitetene. Denne gjør ikke så stor skade for fordeling mellom universitetene, men kan gjøre stor skade om den brukes til intern viderefordeling. Det er en god del fast basis, den andre hovedkomponenten er resultatbasert både i forskning og undervisning. Samtidig er en stadig større del av budsjettene eksternfinansiert, og denne biten er i for stor grad fokusert mot anvendt forskning og rettet mot enkeltområder.

De resultatbaserte interne inntektene genereres på måter som står i tydelig konflikt med akademiske verdier, og andelen av de eksterne midlene som gis til frie prosjekter og til grunnforskning er langt mindre enn den bør være ut fra akademiske verdier. Skadelidende i dette systemet er forskerinitiert og langsiktig forskning av høy kvalitet, selv om dette er det viktigste vi alle driver med, og både hjerte og ryggrad i virksomheten.

4. Dette legger et stort press på utførende enheter. En type press oppstår når miljøer og fag med svake resultater og få eksterne midler, går med underskudd. Det man gjerne gjør da er som regel alltid å overføre midler fra de sterke miljøene til de svake. Men de sterke miljøene trenger i dag å bygges sterkere og større for å kunne være på internasjonalt høyt nivå. De sterkeste miljøene frarøves slik de muligheter de må og skal ha til å ta skrittet opp på et toppnivå. Dette preger mange universiteter.

5. Budsjett- og beslutningsstrukturen gjør også at det oppstår store vanskeligheter ved tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid både i forskning og undervisning, siden det alltid er press for å kanalisere inntektene av samarbeid til eget institutt eller til eget fakultet, og det bremser samarbeidet. Dermed svekkes de akademiske verdier ytterligere og også evnen til å imøtekomme det eksterne samfunnets ønsker og behov.

6. Hovedvirkningen av å videreføre de budsjettinterne insentivene for undervisning er at det oppstår press for å senke lærerinnsatsen for den enkelte student, gjerne til et minimum for alle som klarer seg likevel, og i tillegg å gjøre pensum så lett som mulig slik at riktig mange står til eksamen (det er bare beståtte eksamener som gir inntekter). På forskningssida gjelder det å bryte publikasjoner ned til minste publiserbare enhet, og siden det kreves langt mindre innsats for fem artikler på nivå 1 enn én artikkel på nivå 2 blir det fokus på det første slaget. Det gir mer penger i kassa for mindre arbeid, men skader vitenskapen. Det publiseres altfor mye av bare halvbra kvalitet – og dette skjer over hele verden og gjør situasjonen uoversiktlig og skadelig. Det totale volumet burde minst halveres, til vitenskapens beste.

7. Lokal ledelse er en hovedutfordring. Gjenbruk av ansatte rektorer rundt omkring vil kunne svekke kvalitetsorientering ytterligere fordi dette gjerne styrker styringen etter de rent byråkratiske verdiene. Disse byråkratiske verdiene er allerede for mye i fokus ved ansettelse av instituttleder og også dekaner noen steder. Dette har sammenheng med at den rent byråkratiske arbeidsmengden er svært stor ved enhetlig ledelse. Det mest skadelidende ved disse store byråkratiske byrdene er faglig ledelse etter akademiske verdier. Disse verdiene blir dominert av de rent byråkratiske verdiene, i verste fall forvalter man ikke de siste heller.

8. Dette blir særlig tydelig når instituttene er en slags frankensteinmonstre som noen institutter ved mitt fakultet er, der den faglige heterogeniteten gjør styring etter akademiske verdier særlig utfordrende. I tilfellet mitt eget institutt har det vært en brutal nedbygging av det fagmiljøet som skulle blitt styrket gjennom å ha Senter for fremragende forskning (SFF). Midlene er flyttet til andre fag eller områder av fag. Dette er gjort over tid uten noen tydelig reell forankring eller begrunnelse i akademiske eller i byråkratiske verdier, men har vært helhjertet støttet av fakultetet. Det vi ser er en gjentakende undergraving av akademiske verdier og også av en nødvendig byråkratisk verdi som langsiktig inntjeningsevne. Det er åpenbart at man har et svært stort ledelsesproblem.

9. En svekkelse av de akademiske verdienes stilling vil ofte føre til en generell svekkelse av andre verdier - deriblant redelighet og anstendighet. Klar tale erstattes av byråkratisk svada, veldig mye dekkes til i litt ugjennomtrengelige dokumenter. Man bør helst dekke til hva man gjør så lenge de akademiske verdiene har en viss oppslutning eller ‘standing’ i universitetet.

10. Hva kan gjøres? Det bør erkjennes at alt er langt fra perfekt når det gjelder styring etter akademiske verdier og at dette rammer de faglig sterke miljøene som er framtida. Dette bør etter mitt skjønn følges opp enten ved at man kvalitets-sikrer institutt- og fakultetsledelse eller man går tilbake til delt ledelse og valg av leder. I dag er dessverre situasjonen langt på vei slik at mange med makt ser egne fordeler i at de akademiske verdiene svekkes. For en periode bør det i så fall være en kraftig motvekt mot dette. Jeg tror en mulig vei framover innen dagens ordning med enhetlig og ansatt ledelse kan være å stille mye sterkere kvalifikasjonskrav ved ansettelse av instituttledere, og at oppgavene konsentreres om faglig ledelse samt at dette (faglig ledelse) er i fokus ved ansettelsen.

I tillegg bør det være slik at administrativ leder får en større og avlastende rolle. En instituttleder bør ved sterke universiteter minst ha akademiske kvalifikasjoner i et fag ved instituttet tilsvarende det som kreves for å lede et Senter for fremragende forskning (SFF), det vil si 1404-professor og svært sterk forskningsprofil – litt som en ansatt Head of Department professor i UK.

11. Fordelene med dette vil forhåpentligvis være at ved å sikre god og sterk faglig kompetanse på instituttledernivå, sikrer man en forutsetning, en nødvendig (men ikke tilstrekkelig betingelse), for god faglig ledelse og forskningsledelse. Allment sett burde dette kunne bidra til å styrke de akademiske verdienes stilling – selv om mange styrer har et klart forbedringspotensial.

12. Den andre muligheten er å gjeninnføre valg av leder og delt ledelse på institutt- og fakultetsplan slik det er på topplanet. Dette er etter mitt skjønn et godt alternativ. Universitetsstyret er et av organene ved UiO som fungerer bra for de akademiske verdiene, med en god rollefordeling mellom rektor og direktør, selv om også dette styret har sine utfordringer. De tilsvarende styrene fungerer dårlig ved universitetene med tilsatt rektor – akademiske verdier blir ganske fraværende.

Rektor ved UiO har i dag reell mulighet for konsentrasjon om faglig og akademisk ledelse. (OsloMet – de bør nå når rektor Curt Rice forsvinner, gripe sjansen til å få en faglig bevisst valgt ledelse!) På instituttnivå vil dette gi instituttleder langt større anledning til å fokusere på akademisk og faglig ledelse. Det vil gjøre jobben langt mer attraktiv for de som virkelig er egnet til den, samtidig med at en profesjonell byråkrat tar seg av det byråkratiske. Dette vil styrke både faglig og administrativ ledelse, samtidig med at problemet med at det skapes bakveier til fast vitenskapelig stilling gjennom instituttlederjobbene blir fjernet.

13. Universitetenes ulike sentrale satsninger bør underkastes en lang mer kritisk vurdering enn det som gjøres i dag. Disse er gjerne finansiert ved at man tar litt fra alle fag, og refordeler til noen utvalgte fagområder. Det er grunn til å reise spørsmålet om disse midlene ikke først og fremst bør gå til helt generelt å løfte de aller sterkeste forskningsmiljøene – det er sterk grunn til å vurdere hele ordningen med sentrale satsninger i et slikt lys. Dette fordi de aller sterkeste miljøene ofte får en riktig dårlig lokal behandling, og dette er et alvorlig problem.

14. Konkret kan man også tenke seg, i alle fall noen steder, at insentivmidlene til forskning som kommer inn ut fra publiseringspoeng, i sin helhet blir refordelt bare ut fra publiseringspoeng på nivå 2, slik at den interne fordelingsmekanismen blir langt mer kvalitetsorientert enn den eksterne. Når det gjelder studiepoengene, må den håpløse mekanismen med bare å gi uttelling for antall beståtte eksamener bort i all intern fordeling. Det gir faktisk mer mening å fordele også dette etter antall studieplasser. Det gir ressurser til god undervisning uten dagens sterke insentiv til å forenkle og redusere pensum og gi katten i enhver dyktig student.

15. Kvalitetsreformen skulle flytte ressurser til undervisning gjennom flere timer og mer individuell oppfølging. I stedet har den primært flyttet ressurser fra undervisning til vurdering/eksamen. Dette må skje når man øker antall eksamener med en faktor på tre-fire, og i tillegg bruker like mye eller mer ressurser per eksamen. Økte ressurser til vurdering tas i sin helhet fra undervisningsressursen, og reduserer den voldsomt. I de beste universitetene i utlandet sikrer man tilgang på undervisningsressurser ved enten ved å ha én sensor og ingen klagerett eller mulighet for begrunnelse (i USA), eller ved å ha svært få eksamener (som i Oxford; bare eksamen etter tre år for BA, men med utrolig god oppfølging underveis). Blandede strategier er mulig. Siden det ser ut til å være umulig i praksis å gå den første veien her i Norge, må man forsøke å gå den siste, og gjeninnføre ordninger med færre eksamener. Dette bør kunne bli en svært viktig oppgave for UHR. Det er helt klart at vi i dag og framover bør flytte store ressurser fra vurdering og over til undervisning.

16. Oppsummert kan vi si at det norske universitetssystemet mangler ambisjoner og en klar strategi for hvordan vi skal få maksimal kvalitet i forskning og undervisning med de ressursene vi har. Dette er en del av et større bilde: New Public Management-systemet og dets insentiver er i klar konflikt med de akademiske verdiene og Public Management får sterkere og sterkere grep gjennom ansatte ledere på alle nivåer som styrer etter insentiver. Mekanismene drar oss nedover kvalitetsmessig og skader oss på flere måter.

Universitets- og høgskolerådet burde nedsette et eget kvalitetsutvalg for å fremme forslag for hvordan vi alle kan bruke de ressurser vi har langt bedre enn vi gjør i dag – blant annet ved samarbeid og arbeidsdeling universitetene imellom både i forskning og undervisning, og tiltak for å hindre kvalitetssenkende virkninger av insentivene.

(Dette innlegget er en omskrevet versjon av et innlegg som har vært publisert i Uniforum).