Tverrfaglighetens kår

For å utvikle Universitetet i Oslo (UiO) til et enda bedre europeisk forskningsuniversitet er tverrfagligheten et sentralt tema. De faglige mulighetene er åpenbare, men likevel vet vi at det finnes mange barrierer mot tverrfaglighet i praksis.

Asdahl m.fl. utfordrer i Khrono «UiO til å ta en langt mer offensiv holdning til etablering og organisering av tverrfaglig forskning og utdanning i den nye strategiprosessen». Tverrfaglighetens vilkår blir helt klart et tema i strategiprosessen til UiO.

UiO er nå i startfasen av prosessen med å utforme en strategi frem mot 2030. Vi har valgt en prosessform hvor vi ønsker å engasjere og involvere vidt, og starter dermed med få føringer. En av de få føringene fra universitetsstyret er å synliggjøre hvilke områder hvor det kreves endring. Strategien skal bli ferdig høsten 2019.

Både i styreseminaret som startet prosessen og i det etterfølgende dekanseminaret var tverrfaglighet tema. Når vi vet at organisering er viktig for faglig kvalitet, sier det seg selv at organisering må bli en del av diskusjonen rundt hvordan vi skal lykkes også med tverrfaglighet.

UiO har etablert tre tverrfaglige strategiske initiativer som i stor grad søker å bygge faglig aktivitet på tvers av fakultetsgrensene. Dette er satsinger som skal utvikles videre. Tilsvarende initiativer finner vi på flere fakulteter, hvor aktivitet på tvers av institutter er målet. Men disse top-down initiativene kan bare legge til rette for tverrfaglighet. Selve den tverrfaglige aktiviteten må skapes av forskerne selv, og det skjer heldigvis i økende grad.

Vårt nye Senter for fremragende forskning (SFF), RITMO, driver radikal tverrfaglig forskning på rytme, tid og bevegelse, og er et godt eksempel på hvordan fremragende tverrfaglig forskning utvikles ved UiO. Her møtes forskere fra tre institutter på tre fakulteter. RITMO har likevel ikke hatt en enkel reise fram til dagens status. Vi har nå sørget for samlokalisering og etterhvert klart å løse en del av de administrative utfordringene senteret møtte i en tidlig fase. For eksempel er det nå rekruttert forskere til stillinger delt mellom institutter på ulike fakulteter, men vi ser det er utfordringer som gjenstår. Derfor utvikler vi nå en senterpolitikk for midlertidige sentere som SFFer. Et grep er å etablere en administrative task force som skal gi råd og løse praktiske utfordringer. Her blir alle deler av organisasjonen utfordret. Involvering av institutter tidlig i søknadsfasen er påkrevd. Likeså må UiO sentralt utvikle budsjetteringsmodeller som sikrer at et senter ikke må forholde seg til ulike budsjetteringsrutiner ved ulike fakulteter.

Selv om også midlertidige tverrfaglige prosjekter opplever utfordringer, er likevel tverrfaglighet som en del av vår permanente struktur mer komplisert. Her må vi finne mer fleksible løsninger. En løsning er å etablere permanente tverrfaglige institutter eller sentre. Faren er at også disse sementeres over tid og ikke gir den dynamikken et universitet som vårt trenger. Et annet alternativ er å se mot en matriseorganisering hvor tverrfaglige aktiviteter kan blomstre. En fleksibel og dynamisk organisering hvor tverrfaglige enheter dannes, vokser, utvikler seg og transformeres inn i nye tverrfaglige temporære enheter. Enheter som samler ulike fagpersoner i ulike og varierende konstellasjoner og uten at utdanningsoppdraget svekkes.

Det fysiske miljøets betydning for tverrfaglighet skal ikke undervurderes. Derfor er tverrfaglighet en føring i arbeidet vi nå gjør med etterbruken av nedre Blindern. Livsvitenskapsbygget blir dessuten et helt sentralt bygg for tverrfaglighet. Her er konvergens på tvers av fag som kjent selve det byggutløsende konseptet.

Tverrfaglighetens kår er definitivt et sentralt tema i strategiprosessen vi starter nå, og vi ser frem til å få mange gode innspill fra hele organisasjonen på hvordan vi i enda større grad kan være rustet for fremtidsrettet tverrfaglighet.