Tverrfaglighetens kår ved UiO - hvordan møte utfordringene

I sitt tilsvar på innlegget fra Asdal m fl. åpner rektor Stølen for en offensiv holdning til tverrfaglighet i forbindelse med strategiprosessen ved Universitetet i Oslo (UiO). Interessant nok trekker Stølen fram et nytt Senter for fremragende forskning (SFF), RITMO, som et meget godt eksempel på kreativ og radikal tverrfaglig forskning. Senteret bygger på meget solid disiplinkompetanse for hvert av de tre involverte miljøer. Her er åpenbart alle gode råd fulgt når det gjelder ansettelser med delte stillinger og samlokalisering. Hva som er gjort, samsvarer langt på vei med hva som er anbefalt i blant annet i en rapport fra The League of European Research Universities (LERU).

Dette er en type senter hvor de beste forskere fra forskjellige disipliner finner sammen og tar fatt på en felles faglig problemstilling med utgangspunkt i hver sin disiplin. De tverrfaglige senterne blir da en arena for faglig kreativitet og nyskapning for de virkelig gode forskerne ved et universitet. Dette er en tankegang som er i god overensstemmelse med ideene fra Narayanamurti og Odumosu. I boken «Cycles of Invention and Discovery» påpeker de at tverrfaglig eller transdisiplinær forskning, det vil si forskning karakterisert av reelt samarbeid på tvers av disipliner og strukturer, er avgjørende for om en virkelig skal lykkes med å utvikle ny, grunnleggende kunnskap og nye løsninger. De hevder også at det er koplingen og samspillet mellom konkrete utfordringer fra nærings- og samfunnsliv og søken etter ny kunnskap som er den virkelige driveren for store gjennombrudd, vitenskapelige som teknologiske.

Forfatterne av boka har lang erfaring fra forskning og i å lede oppbygging av tematiske institutter og fakulteter ved flere amerikanske universiteter. Oppskrift på å lykkes med tverrfaglig og transdisiplinær forskning og utdanning er å kombinere topp faglig kvalitet hos de ansatte med erklært vilje og evne til å arbeide på tvers av fag og strukturer, og ikke minst vilje til å arbeide innen sentrets fagområde. En grunnleggende forutsetning var videre at de som ble ansatt hadde dobbel ansettelse, dvs. både ved sitt moderinstitutt og i et tverrfaglig senter. Dobbel ansettelse er spesielt viktig for å koble senteraktiviteten og dets ansatte inn mot moderenheten og utdanningen. Rothen innførte her et interessant begrep for personer som er velegnet til å arbeide i denne type strukturer: «Stars» and «connectors», eller på norsk «enere» og «brobyggere». Dette er personer som er faglig på topp og som samtidig evner å trekke med seg kollegaer og andre forskere inn i nye og grensesprengende aktiviteter innen forskning så vel som utdanning.

Svein Stølen fastslår, på lik linje med LERU, at denne type prosjekter ikke har noen enkel reise gjennom organisasjonen. Planen er å utvikle en senterpolitikk som gjør at barrierene innad ved UiO lettere skal kunne passeres neste gang. Dette er vel og bra. Poenget er at barrierene er langt fra bare strukturelt, men i aller høyest grad kulturelt betinget. Det var ikke uten grunn at UiOs Strategic Advisory Board (SAB) ved forrige strategirunde konkluderte i sin rapport med å si: «UiO needs to develop a broader and deeper understanding of interdisciplinarity, including its societal aspects».

Det er her ledelsen har sin hovedoppgave, dvs å definere kulturen. Når kulturen er på plass er det langt lettere med de mer strukturelle spørsmål. Vi makter neppe å endre kulturen gjennom bare strukturelle og organisatoriske tiltak. Det sentrale spørsmålet er å nå fram med en kultur som tilsier at tverrfaglig aktivitet basert på sterke disipliner er et bærende element i UiO’s overordnete strategi. Her gjorde Massachusetts Institute of Technology (MIT) noe smart ved å utarbeide sitt kjente policy dokument «The Third Revolution: The Convergence of the Life Sciences, Physical Sciences and Engineering». Rapporten var så god at den ble benyttet som konseptgrunnlag for det nye Livsvitenskapbygget. Kanskje kunne det vært en idé for UiO å utarbeide sin egen policyplattform om konvergens og tverrfaglighet, og på den måten lansere sin egen definisjon? Tverrfaglig aktivitet utfordrer organisasjonen.

Tverrfaglighet er i så måte ikke noe ledelsen vedtar for så å delegere nedover i organisasjonen. Nøkkel til suksess er et aktivt faglig og strategisk lederskap i samspill med fagmiljøene på alle nivåer i organisasjonen. Litteraturen er klar, skal et universitet ha suksess det være seg tverrfaglig eller med annen aktivitet, forutsetter dette et faglig og engasjert lederskap på alle nivåer. I en systematisk gjennomgang basert på statistikk og bibliometri av ledende forskningsuniversiteter er det vist at «Successful universities are led by strong academic scholars with visions and with the legitimacy to lead». Dette aspektet er nøye knyttet til «kulturen» vår og bør tas med når tverrfaglighetens kår skal diskuteres.