Debatt

Nye utfordringer for strukturreformen

Fusjonene er krevende prosesser, og en nasjonal krise etter omfattende fusjonsprosesser har nok ikke forminsket presset på institusjonene, skriver Nicoline Frølich og Mari Elken ved Nifu.

Nord universitet ble til etter strukturreformen. — Fusjonene har gjort universiteter og høgskoler større og mer komplekse, skriver innleggsforfatterne. Bildet er frå Nord universitets campus i Levanger.
Nord universitet ble til etter strukturreformen. — Fusjonene har gjort universiteter og høgskoler større og mer komplekse, skriver innleggsforfatterne. Bildet er frå Nord universitets campus i Levanger.
Publisert

Våren 2020 har vært preget av uventede og store utfordringer som følge av koronaviruset, samtidig står norsk universitets- og høgskolesektor fortsatt midt i en strukturreform. Reformens suksess avhenger av at kjente og nye utfordringer blir håndtert på en god måte.

Siden strukturreformen ble vedtatt i 2015, har 23 institusjoner fusjonert til 8 nye læresteder og Norge fått to nye universitet. I dag består det norske systemet av ti universiteter, seks høgskoler, fem vitenskapelige høgskoler og en rekke private høyere utdanningsinstitusjoner.

Med en svært annerledes vår står reformen ikke bare foran kjente utfordringer, men også nye vil vise seg nå som Norge er på vei til å åpnes opp.

Størrelsesulikhetene kan likevel merkes, og disse kan også skape en følelse av sentrum og periferi i deler av organisasjonen.

Nicoline Frølich og Mari Elken

Fusjonene har gjort universiteter og høgskoler større og mer komplekse, og gjerne komplekse på hver sin måte. NTNU og Høgskulen på Vestlandet som begge har evaluert sin fusjonsprosess, er to prinsipielt ulike prosesser der den ene besto av en virksomhetsoverdragelse og den andre en fusjon mellom tre høgskoler.

Selv om alle fusjoner har noen felles utfordringer, har begge fusjonsprosessene en rekke særtrekk. UiT – Norges arktiske universitet er forskjellig fra dem begge, likeså Nord Universitet, Høgskolen på Innlandet og Universitetet i Sørøst-Norge. Institusjonene har distinkte forsknings- og utdanningsprofiler og samspiller med sitt lokale arbeids- og næringsliv.

På kort tid har det norske universitets- og høgskolesystemet endret seg fundamentalt. Det består ikke lenger av nye og gamle universiteter – men av en rekke ulike institusjonsprofiler. Noen av dem skal finne sin form som universitet, andre skal fylle profesjonshøgskolebegrepet med innhold, på vei til å bli universitet.

Institusjonene må balansere spiss og bredde for å innfri forventningene til hva de skal være og måles som. Realiseringen av universitetsambisjonen krever effektivisering, bedre administrasjon, faglige synergier og campusutvikling, samtidig skal lokal forankring ivaretas. Det peker på at selv om våren 2020 har skapt nye utfordringer, krever slike velkjente problemstillinger fortsatt kontinuerlig oppmerksomhet.

Valg og iverksetting av faglig organisering og administrativ organisering er krevende. Kulturutvikling er langsomme prosesser. Det koster å bygge en ny organisasjon.

Strukturreformen innebar at universiteter og høgskoler, som tradisjonelt har fylt ulike roller, fusjoneres sammen. UiT, Nord Universitet og NTNU er i dag konglomerater av tidligere høgskole- og universitetskulturer. Andre institusjoner har endret eller ønsker å endre institusjonskategori. USN er et nytt universitet, og både Høgskolen på Innlandet og Høgskulen på Vestlandet har universitetsambisjoner.

De interne kulturforskjellene kan oppleves som store. Fusjonsprosesser kan aktivere motsetningsforhold som har ulmet under overflaten, endre balansen mellom ulike fag og etablerte makthierarkier. For lærestedene som var universiteter, og som har fusjonert med høgskoler, er viktige utfordringer knyttet til integrasjon mellom universitetskulturene og høgskolekulturene, og mellom disiplinfag og profesjonsfag. For de andre er sentrale utfordringer knyttet til å utvikle en ny institusjon med lokal forankring og bygge universitetskultur.

Forskjellene kan også handle om helt konkrete strukturelle ulikheter. Det kan være ulik størrelse på enheter internt som kan oppleves som utfordrende. Ulike arbeidsbetingelser kan også skape spenninger. Eksempelvis kan det være ulike arbeidsavtaler med ulik forskningstid og ulik frihet som skal bringes sammen under institusjonen. Organisasjonsbygging i nye institusjoner må kontinuerlig balansere behovet for å samkjøre og likebehandle med å gi tilstrekkelig plass for lokale variasjoner som også kan være produktive.

Selv om mange av de fusjonerte institusjonene trolig var forberedt på å bruke digital teknologi i kommunikasjon og samhandling, kan krisen i vår både ha fremmet og forstyrret organisasjonsbygging, som for disse unge organisasjonene er pågående og langvarig arbeid.

Geografiske avstander er en stor utfordring for de nyfusjonerte enhetene. Avstanden er både fysisk og kulturell, der den fysiske kan forsterke den kulturelle. Noen fusjoner har vært virksomhetsoverdragelse, andre har vært mellom likeverdige partnere. Størrelsesulikhetene kan likevel merkes, og disse kan også skape en følelse av sentrum og periferi i deler av organisasjonen. Dette er ikke enkelt å overkomme kun ved hjelp av teknologi.

Våren 2020 har radikalt endret erfaringene med digitale løsninger. Vi vil trolig få mye relevant forskning på dette framover, men man kan forvente at selv om store deler av organisasjonene nå har gjennomgått et kræsjkurs i teknologi, vil ikke betydningen av geografi forsvinne. Hvordan eventuelle motsetningsforhold mellom de ulike delene i den nye organisasjonen håndteres, påvirker integrasjonsprosessen.

I noen tilfeller har periferien opplevd at den ikke får gjennomslag for sine interesser på grunn av et dominerende sentrum. I andre tilfeller kan sentrum miste gjennomslagskraft og omkamper oppstår. Dette er en av velkjente utfordringer som trolig har fått en ny dimensjon i våren 2020.

Evalueringene viser at fusjonsprosesser krever mye oppmerksomhet. Medvirkning og involvering av ulike grupper og aktører tar tid. Forankrede prosesser tar tid og omkamper kan blusse opp. Andre områder av virksomheten har våren 2020 i tillegg krevd mye oppmerksomhet.

Like i forkant av krisen ble en rekke gevinstrealiseringsindikatorer presentert som det forventes at institusjonene leverer på. Både fusjonene og gevinstrealiseringsindikatorene har det har vært mindre snakk om i vår.

Det er også andre forventninger som kan øke presset. Sektoren har de senere årene gått gjennom kontinuerlige byråkratikutt. Det er mye som tyder på at disse kuttene kan skape utfordringer for administrasjonene i nyfusjonerte institusjoner. Vi vet ikke enda hvordan disse utfordringene har påvirket tiltakene som sektoren har måttet iverksette denne våren.

Virushåndteringen har naturlig nok preget sektoren. Krisen har presset frem radikale endringer i bruk av digital kommunikasjon, formidling, undervisning og samarbeid. Dette kan ha virket samlende på de nye institusjonene, men den kan også ha avdekket mangler og forsterket frustrasjonen i de unge, nye organisasjonene.

Fusjonene er krevende prosesser, og en nasjonal krise etter omfattende fusjonsprosesser har nok ikke forminsket presset på institusjonene. Hvordan situasjonen har påvirket reformarbeidet totalt sett gjenstår å se.