Professoralt maktmisbruk

I en kronikk skriver sykepleierstudent Cathrine Krøger at kvinner med makt ikke er til å spøke med. Det kan Krøger ha rett i. I kjølvannet av en kronikk jeg skrev i Dagsavisen, fikk jeg henvendelser som beskrev kvinnelige professorers maktmisbruk.

En midlertidig ansatt universitetslærer forteller om en kvinnelig professor som ikke ville gi ham attest etter endt arbeidsforhold. Dette til tross for at læreren hadde svært gode evalueringer fra studentene. Den angivelige bakgrunnen var en faglig uenighet, som resulterte i at universitetslæreren sluttet. Det han fikk med seg, var to udokumenterte arbeidsår på sin cv.

Maktmisbruk handler alltid om overtredelser av profesjonelle grenser. Ett eksempel er en kvinnelig professor, og leder på høyt nivå, som ba en kollega på lavere nivå om hjelp til å bli kvitt en medarbeider. Dersom kollegaen på lavere nivå i organisasjonen hjalp til med å bli kvitt kollegaen, skulle hun få en eksplisitt uttalt fordel. Da hun avslo forslaget, ble det slutt på varmen, smigeren og innyndingen. Den passive aggresjonen slo inn for fullt, og den nevnte fordelen gikk til en mer tjenestevillig medarbeider.

Felles for flere av maktmisbrukerne er at de er populære, flinke og sosialt kompetente. Noen av de kvinnelige maktmisbrukerne fremstår som milde, vennlige og snille, men de har også en annen side, som ikke er like synlig. De er fryktet og beundret, og mange blir smigret og stolte over å bli tatt inn i varmen og inkludert i den nære kretsen rundt professorer med mye makt. En del av oss ser derfor gjennom fingrene med maktmisbruk. Vi er ikke like strenge med dem vi liker og har nytte av, som med dem vi ikke liker og ikke har nytte av.

Enkelte professorer synes å være drevet av grådighet, og insisterer på medforfatterskap i en artikkel en stipendiat har skrevet, selv om de ikke har bidratt utover det som forventes av en veileder. Andre setter seg selv øverst på lista over forfattere, selv om deres bidrag ikke er det vesentligste.

En stipendiat forteller om sin veileder - en kvinnelig professor, som var opptatt av å herske over stipendiaten og ta full kontroll over hans forskningsprosjekt, stikk i strid med hans egne ønsker. Da han motsatte seg kontrollen, endret forholdet til veilederen seg dramatisk. Det ble slutt på all oppmuntring og positive kommentarer. Massiv negativ kritikk gjorde ham motløs, og førte ham inn i en langvarig sykemelding. Til slutt fikk han bytte veileder. Da benyttet den ydmykede professoren anledningen til å stikke kjepper i hjulene for den nye veilederen.

Enkelte synes ikke å ha forstått hvilken makt de har, og heller ikke at med makt følger ansvar. Som leder har man ansvar for å etablere gode arbeidskulturer. Gode ledere forvalter makt på en klok måte.

Det ligger mye makt i en professors plass i hierarkiet. I hierarkiene ligger det også muligheter for maktmisbruk. Det gjør det også i nettverk av lojale kollegaer man har opparbeidet gjennom mange år. I nettverkene ties det enten av lojalitet eller av frykt for represalier. En stilltiende aksept er det som ofte muliggjør maktmisbruk. Jeg kjenner til universitetsansatte som unnlater å møte en kollega på universitetsområdet av redsel for å bli sett av en bestemt kvinnelig professor som ikke liker denne kollegaen. Dersom de blir sett, eller noen sladrer, er de redde for å miste professorens velvilje. I slike splittende psykososiale miljøer finnes ingen mellomposisjoner: «Enten er du med meg i ett og alt, eller så er du mot meg.»

Flere tar til orde for bedre varslingsrutiner, men maktmisbruk er et lederansvar. Maktmisbruk er ikke primært de tilsattes ansvar. Jeg tror dessuten sjelden varslerne kommer godt ut av det. Da en universitetsansatt varslet om mobbing, omdefinerte ledelsen varselet til en konflikt mellom varsleren og mobberen. Konflikten ble outsourcet, og en såkalt spesialist i konflikthåndtering ble satt på saken. I flere måneder ble varsleren utsatt for alvorlige psykiske påkjenninger i påtvungede, ukentlige seanser der mobberen snakket spesialisten trill rundt. Varsleren ble mer og mer maktesløs og motløs. Hadde det ikke vært for psykologen varsleren etter hvert oppsøkte, og som fra sidelinjen sparret varsleren gjennom seansene med spesialisten, hadde varsleren aldri kommet seg ut av sykemeldingen og tilbake på jobb.

Maktmisbruk handler ikke bare om enkeltindividers grenseoverskridende adferd. Maktmisbruk inngår gjerne i en kultur med aksept for maktmisbruk. På den måten blir vi alle i større eller mindre grad en del av maktmisbruket, direkte eller indirekte, enten som aktive utøvere eller som stilltiende tilskuere. Derfor handler maktmisbruk også om en ledelse og en organisasjonskultur som mangler et tydelig verdi- og normgrunnlag.

Vi trenger mer enn gode varslingsrutiner. Vi trenger ledere som ikke ser en annen vei ved maktmisbruk eller som utkontrakterer sine personalproblemer. Vi trenger ledere som kan stå på egne bein uten allianser bygget på frykt og forfordeling av goder. Vi trenger ledere som forebygger maktmisbruk gjennom en anerkjennelse og bevisstgjøring av ubalanserte maktforhold.

Et godt sted å begynne er ledelsesprogrammene, inkludert mentor- og veilederprogrammet. Programmene bør sette makt og maktmisbruk på dagsorden og lære deltakerne å gjenkjenne det subtile professorale maktmisbruket. Det beste vi andre kan gjøre, er å unngå å bli brikker i uredelige spill. Det kan vi gjøre ved å snakke om maktmisbruk, snu ryggen til det og ikke la oss lokke inn med fristende fordelinger og favorisering, eller la oss skremme inn gjennom frykt.