For å lykkes mener vi at det er viktig å se midlertidighet, karriere- og rekrutteringspolitikk i sammenheng, skriver rektor ved Universitetet i Oslo, Svein Stølen. Foto: Ketil Blom Haugstulen
For å lykkes mener vi at det er viktig å se midlertidighet, karriere- og rekrutteringspolitikk i sammenheng, skriver rektor ved Universitetet i Oslo, Svein Stølen. Foto: Ketil Blom Haugstulen

Svein Stølen: Vi skal gjøre hjemmeleksa vår

Midlertidighet. Om det var enkelt å redusere midlertidigheten hadde det vært gjort for lenge siden, skriver rektor ved Universitetet i Oslo, Svein Stølen.

Publisert   Sist oppdatert

Midlertidigheten i universitets- og høgskole-sektoren og ved Universitetet i Oslo (UiO) må ned. Dette er et tydelig politisk signal. Vi har fått hjemmelekse av Statsråd Iselin Nybø, og leksehjelp av Forskerforbundets leder, Guro Lind. Vi kan forsikre begge om at leksene blir gjort. Faktisk var de påbegynt en god stund før de ble gitt. Å få ned midlertidigheten er også en villet politikk fra UiO.

Vi utdanner i all hovedsak for resten av samfunnet. Nåløyet for fast stilling er, og vil være, trangt i akademia.
Svein Stølen
Rektor, UiO

For å lykkes mener vi at det er viktig å se midlertidighet, karriere- og rekrutteringspolitikk i sammenheng. Bedre karriereoppfølging med langt tydeligere forventningsavklaringer er ikke minst påkrevd. Hadde det vært enkelt å redusere midlertidigheten hadde det vært gjort for lenge siden! Denne «hjemmeleksen» er ikke løst på en ettermiddag, mellom middag og trening.

Årsaken til midlertidighet i akademia er sammensatt, og faktorer som eksternfinansiering og plassering av økonomisk risiko spiller inn. Enhetene med høyest andel midlertidighet er også de med høyest andel eksterne inntekter.

Vi vet at usikkerhet om framtidig budsjettsituasjon, og at frykt for fortrinn til våre vitenskapelige stillinger finansiert over basis, gjør ledere mer tilbakeholdne med å påta seg økonomiske forpliktelser ut over finansieringsperioden for et enkelt prosjekt. Hvordan kommer vi rundt dette? Hvordan kan vi utvikle en politikk og en praksis som «senker skuldrene» i organisasjonen?

Midlertidighetsutfordringen varierer betydelig mellom fakultetene og enhetene ved UiO. Vi har likevel lagt vekt på å skape en felles virkelighetsforståelse. Hvorfor skal vi redusere midlertidigheten? Hvorfor er det vanskelig? Hvilke dilemmaer utfordrer vår evne til å redusere midlertidigheten? Hvorfor ser utfordringen ulik ut fra et HumSam-perspektiv og fra et MedNat-perspektiv? Hvilke muligheter ligger i å bygge en stab av faste forskere innen fagområder med store eksterne inntekter? Hvordan håndterer vi midlertidighet blant teknisk og administrativt tilsatte?

Gjennom arbeidet med vår årsplan, med utviklingsavtalene med enhetene og gjennom bevisstgjøring og kursing skal vi komme et godt stykke videre. Vi reduserte midlertidigheten (eksklusive ph.d, postdok og midlertidige lederstillinger) fra 25,1 prosent i 2017 til 22,6 prosent i 2018 og vi må ha som mål å komme under 20 prosent i 2019. Og vi skal lavere! Det handler tross alt om hvordan vi tar vare på unge og dyktige mennesker, og hva slags forutsigbarhet vi kan gi disse i en periode i livet hvor mange stifter familier.

Arbeidet med å redusere midlertidigheten kan ikke sees isolert. Det er koplet til personalledelse med tydelig forventningsavklaring, karriereveiledning og utvikling, rekrutteringspolitikk samt god bruk av stillingsstrukturen. Utfordringen er størst innen MedNat-området, og det preger nok argumentasjonen videre i en viss grad.

Forsker- og postdoktor-stillingene, slik de benyttes i dag, utgjør de største utfordringene. Viktigere enn noe er det å være tydelig og bevist på at de aller fleste doktorandene skal ut av akademia. Vi utdanner i all hovedsak for resten av samfunnet! Nåløyet for fast stilling er, og vil være, trangt i akademia.

For å løse midlertidighetsutfordringen må vi hjelpe flere kandidater til å se de store og svært interessante karrieremulighetene utenfor akademia. Det krever betydelig innsats fra vår side.

For å sikre ettervekst må vi jobbe enda bedre med de vi tenker passer for en akademisk karriere, og for eksempel sørge for at postdoktor-stillingen virkelig brukes til det den er tenkt å være, nemlig en stilling til personlig utvikling - en kvalifiseringsstilling for vitenskapelige stillinger i akademia, instituttsektor, helseforetak med mere. Løsninger som tillater kandidater å sikre undervisningskompetanse må finnes.

På områder med stor og stabil ekstern inntjening må vi dessuten utvikle forskerstillingen til en stilling som gir fagområdet robusthet og evne til å samspille med samfunnet og arbeidslivet. Skal vi lykkes bedre med tematiske utlysninger i EU, trenger mange forskergrupper en stab som kan delta i ulike, store europeiske forskningsprosjekter.

Vi vil ikke kunne tenke hele stillinger i disse prosjektene, og en dyktig og inkludert forskerstab som er fleksibel og som under faglig ledelse utnytter sin kompetanse i en bredde av problemstillinger, vil gi oss muligheter mer enn begrensninger. For forskerstillingsgruppen må målet være fast ansettelse for langt flere enn i dag.

Faste forskere er likevel ikke i like stor grad en opsjon for mindre fagområder.

For å nå den felles virkelighetsforståelsen vi nevnte innledningsvis etablerte vi for ett år siden et partssammensatt utvalg som fikk bryne seg på utfordringen. Deres analyse og virkelighetsbeskrivelse er god og nyttig. Det er fra dette utgangspunktet, og med godt tallmateriale, vi nå skal følge våre fakulteter og sentere tett. Ikke minst gjennom tiltaksplanen for større andel fast ansatte vedtatt i universitetsstyremøtet 12. mars. Vi har også nedsatt et utvalg som ser på karriereutvikling og veiledning, og som vurderer arbeidsdelingen i oppfølgingen av våre unge talenter mellom fagmiljø, institutt, fakultet og UiO sentralt.

En viktig del av løsningen skjer innerst i universitetet når nye prosjekter utvikles. En bevisst og god personalpolitikk innebærer at vi må være bevisste ved budsjetteringen av prosjektene. Hva slags kompetanse er påkrevd og hva er konsekvensene stillingsmessig? Har vi dyktige personer som kan gjøre jobben, eller er nytt blod nødvendig?

En god personalpolitikk vil til og med kunne snu problemstillingen på hodet. Hva slags kompetanse har vi i forskergruppen, og hva betyr det for hvilke problemstillinger vi skal søke støtte til.

Vi må tenke helhet for å lykkes.

Siste fra Khronos forside: