Vi må snakke mer om maktmisbruk

Ledere vil alltid kunne misbruke sin makt ved å sette egne interesser foran organisasjonens interesser. Blant maktmisbrukerne er det selvfølgelig ikke bare menn, men kvinners maktmisbruk har i mindre grad vært løftet frem i debatten. På Khrono i forrige uke ga jeg derfor en stemme til noen av dem som har vært utsatt for kvinnelige professorers maktmisbruk. Jeg varslet. Varslene ble fremlagt i anonymisert form på vegne av noen som ikke tør å varsle selv, eller som har varslet, og som mener de ikke har blitt hørt.

Siden sist jeg skrev om misbruk av makt, har jeg fått enda flere henvendelser fra akademikere som har vært utsatt for dette. De er modige som deler sin opplevelser, og deres historier har gitt innsikt i hvordan ulike typer maktmisbruk foregår i akademia. Samtidig er det trist at varslene ikke kommer dit de hører hjemme. Hos de ulike lederne i akademia. Det vitner om et system som ikke fungerer godt. Nå er det viktig at vi gjør noe, og at vi står samlet mot maktmisbruk.

Tilfellene jeg så langt har hørt om, handler om forskjellige typer maktmisbruk utført av både menn og kvinner i ulike lederstillinger. Maktmisbruket handler om ledelse basert på skjulte prosesser, favorisering og splittelse, og det handler om mobbing og annen trakassering. Stipendiater forteller om hvordan de må balansere mellom professorer som ikke liker hverandre. Balansegangen er tvunget frem gjennom professorenes bakvaskelser av hverandre. Slik maktmisbruk skaper splid på en arbeidsplass. Andre forteller om hvordan de plutselig, uten varsel og begrunnelse, er blitt fratatt arbeidsoppgaver de setter pris på. En forstår ikke hvorfor. En annen opplever det som straff.

Eksemplene jeg har presentert på maktmisbruk, er ikke forskningsbaserte. De er ikke samlet inn ved hjelp av anerkjente metoder for datainnsamling. Likevel mener jeg de kan fortelle oss noe viktig. Eksemplene representerer stemmer i akademia. Historiene er fra folk som kjenner seg igjen i det jeg skriver om maktmisbruk, og som gjerne ville dele sin historie for å opplyse saken.

På Khrono har også Anine Kierulf, tidligere postdoc ved UiO, og Silje Bringsrud Fekjær, professor ved OsloMet, varslet om maktmisbruk i akademia. De to har viktige og modige stemmer. Det krever mot å stå frem mot makten. Kierulf sier til Khrono at hun har hatt mange ubehagelige opplevelser med maktmisbruk i akademia. Fekjær forteller at hun har sett komitemedlemmer som klapper kandidaten de skal vurdere, faderlig på hodet, eller tar over hele showet på disputasen uten å slippe til doktoranden. Videre har hun sett faglig ansatte som oppfatter enhver administrativ ansatt som uvitende og overtallig. Hun har sett seniorer som insisterer på å være medforfatter på forskningsartikler selv om deres bidrag har vært marginalt.

Beretninger om maktmisbruk kan oppsummeres under begrepet destruktiv ledelse. I boka Ledelse på godt og vondt, redigert av Ståle Einarsen og Anders Skogstad beskrives destruktiv ledelse som handlinger, handlinger som over tid vil kunne ha negativ innvirkning på medarbeiderne og på virksomheten som helhet. Noen ganger er maktmisbruket så alvorlig at det utgjør en fare for medarbeidernes helse, slik Svein M. Kile beskriver i boka Helsefarlige ledere. Helsefarlige ledere manipulerer og bedriver utstrakt feilsøking.

Når en professor driver utstrakt feilsøking overfor en lektor på et møte med flere deltakere, og det resulterer i at lektoren bryter sammen i gråt, er det professorens leder sitt ansvar å rydde opp. For lederens del er dette en krevende situasjon, som krever kunnskap om maktforskjeller og dyptgående kunnskap om konteksten. I denne sammenheng har jeg tro på veiledning og på tett oppfølging av professorens handlinger, slik vi gjør med studenter, som vi er usikre på om er skikket til profesjonen de skal ut i. Eventuelt bør professoren veiledes ut av sitt ledervirke. Så må lederen heller ikke se bort fra at også lektoren kan ha et forbedringspotensial.

Det gode lederskap er vanskelig, og vi gjør alle feil. Også ledere. Spørsmålet er hva man gjør med sine feil. Det er selve lakmustesten på godt lederskap.

Å være leder er å skape en kultur sammen med sine medarbeidere. Medarbeiderne legger merke til hva lederne gjør, hvordan de snakker og hva de prioriterer. Den midlertidig ansatte som jeg fortalte om forrige uke, får nå, etter tre år, endelig sin attest. Det blir lagt merke til når en leder rydder opp i maktmisbruk. Denne lederen sier også at han går i seg selv for å se om han kunne ha utført sin ledelse på en bedre måte. Det er en historie som gir håp. En professor i kommentarfeltet under forrige artikkel, skriver at hver og en bør gå i seg selv. Selvinnsikt er en viktig lederegenskap.

Det må noen endringer til i våre akademiske kulturer. Sammen må vi gjøre noe med et maktmisbruk som synes å være ganske utbredt, selv om vi ikke har klare tall på utbredelsen. Et godt sted å begynne er hos en av historiens største endringsledere.”You must be the change you wish to see in this world”, sa Mahatma Ghandi.

Vi må begynne å snakke om maktmisbruk. Jeg har allerede tatt til orde for en bevisstgjøring av ubalanserte maktforhold i de ulike lederprogrammene. Jeg har også tatt til orde for å dyrke frem ledere som evner å skape et stort «vi» der alle er med. Ledere med gode nettverk, som står på egne bein, uten allianser bygget på favorisering og frykt. Det mener jeg fortsatt er viktig. Så tenker jeg at vi trenger en uavhengig tredjepart, kanskje et ombud, der man kan melde fra om alvorlig maktmisbruk. Det er fordi det finnes folk som ikke våger å varsle, og fordi noen av sakene som har vært varslet, ikke ser ut til å ha blitt behandlet på en hensiktsmessig måte.​

Les også Cathrine Krøger: Maktmisbruk og trakassering på sykepleiestudiet