Livet på universitetstoppen – har styre-keiseren noen klær?

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

(les videre under AnnonseN)

Bli varslet om debatt og nyheter
Last ned Khrono-appen og få varsel om den viktigste debatt og de viktigste nyhetssakene.
Last ned til iPhone - Last ned til Android
-

Jeg har erfaring som «dissident» i NTNUs styre 1999 – 2001, og øvrig fartstid som faglærer ved NTH/NTNU fra 1983 og til i dag. Her noen tanker om hvordan styrer fungerer – og ikke bare på universitetene.

Debatt ved NTNU i 2004: Da hadde NTNU-ledelsen begynt å drøfte planer om å avvikle universitetsområdet på Dragvoll (prisbelønt og unik arkitektur) og flytte campusen ned til byen nær Gløshaugen (NTH-området). Et flertall av de ansatte var mot dette, på begge campuser. Det ble sjølsagt – se lenger nede – aldri avholdt noen uravstemning. 800 ansatte skrev under mot dette flytteprosjektet. Men prosessen gikk videre. Styret gjorde definitivt vedtak i 2014. Flytting har ennå ikke skjedd, men prosjektet pågår. NTNU-sosiolog Jennifer Bailey skrev den gangen:

An essential element of a democratic society is reasoned debate about important issues. ...... If we are even to play at democracy, these issues should be openly discussed. If there is a convincing case to make, then the leadership should make it to those of us who are to suffer most from it. ...... To dismiss out of hand as misinformed the opinion of a significant portion of this university community is to suggest that democracy itself is a faulty concept.

Jeg er helt enig, men spør likevel: Trodde hun at hennes argumentasjon – som bygger på det prinsipp at de som berøres mye av et forslag bør ha sterk eller til og med avgjørende innflytelse på om det blir vedtatt (i dagligtale kalt «demokrati») – var gangbar i styret?

Den rådende ideologi i næringslivsstyrer – og dessverre også i økende grad i universitetsstyrer (og etter hvert i fakultetsstyrer) – er prinsipielt anti-demokratisk. I engelsktalende land kalles den «managerialism», og anvendt i offentlig sektor «New Public Management (NPM)».

Motstand og kritisk bevissthet om dette er blitt viktigere de siste åra fordi universitetene har blitt stadig mer toppstyrte. Instituttledere tilsettes nå i økende grad av fakultetsstyrene, mens de før var valgt (i konsern-nytale sier man at instituttlederen «rapporterer til dekanen»). Dekaner tilsettes i økende grad av universitetsstyret, mens de før var valgt. Og dekanene har fått mer makt og flere ansatte, mens instituttenes autonomi er redusert. Rektor tilsettes av universitetets styre.

Debatt ● Hagen, Heggernes, Eriksen og Greve

Et universitet for fremtiden

Videre: saksbehandlinga som konkluderer med hvilken kandidat som skal tilsettes – uansett nivå – er unntatt offentlighet. Hvilken kandidat som er ønsket av undersåttene på fakultet eller institutt, spiller ingen rolle. De blir heller ikke spurt eller hørt under prosessen. Og blir det protester, slår prestisjen inn. Å gjøre om et dårlig vedtak er utenkelig.

Et ikke-uttalt trekk ved «managerialism» er at den er eplekjekt autoritær: å fatte beslutninger som skaper protester hos dem man styrer, sees på som en bekreftelse på at man gjør en god jobb! Det er et tegn på handlekraft, på «lederskap», på «endringsvilje». Det viser at man er «visjonær». Protester blir bare blir en bekreftelse på at man gjør det rette. Derfor er det fåfengt å bruke demokrati-argumentet overfor slike maktmennesker i universitetshierarkiet.

«Managerialism» virker sammen med den psykologiske dynamikk som pågår i et styre og i hodene på dets medlemmer. For eksempel er det viktig å vise at «man virkelig gjør noe» – gjerne forandre på ting, også slikt som fungerer bra og som ikke trenger å endres. Man blir husket som det styret (eller den rektor, de styrerepresentanter) som gjorde vei i vellinga i en «stivnet og lite endringsvillig organisasjon».

For noen studentrepresentanter (heldigvis er ikke alle sånn) som samler CV-poeng er det storveies å være med på slikt, og slike svømmer med strømmen i styret. For de akademiske representantene, som har mye mer kunnskap og livserfaring, virker andre mekanismer: ønsket om fred, håp om at hvis man går med på X, så kan man kanskje få medhold i Y seinere – og sist, men ikke minst: uviljen mot å være dissident, ønske om å være med på laget.

I styret er det et sterkt konformitetspress, man «skal være lagspiller». Det fremmes en slags korpsånd, basert på en retorikk om at det hele tida er «tog som går», at den nådeløse konkurransen der ute ikke gir oss alternativer, og at man knapt har tid til å drøfte dem («ting endrer seg eksponentielt»). Med et slikt klima vil dissidenten lett kunne føle seg som en «forræder», fordi institusjonen – «enten man liker det eller ikke» (for å bruke en managerialistisk yndlingsformulering) – vil tape diverse avgjørende slag hvis ikke «styret står samlet bak vedtaket». Universitetet er blitt «merkevare», og «omdømme» (= hva som sies i mediene) betyr stadig mer for ledelsen. Stadig mer av budsjettene brukes på markedsføring.

Dette klimaet gjør det nærmest illegalt å informere universitetsbefolkninga om hva som skjer på styremøter – for eksempel om uenigheter, hvem som sa hva og med hva slags argumentasjon.

Styret er ikke homogent. Det er fire eksternt oppnevnte representanter. (I gamle dager var det to slike, og da var det 13 styremedlemmer mens det nå er 11). Disse fire kommer ofte fra næringslivet eller øvre offentlig byråkrati, og har «managerialism» som internalisert tenkemåte – de reflekterer ikke over dette, fordi det for dem bare er slik ting naturlig «er». Managerialistene har høye tanker om seg sjøl. Om man som ekstern representant har noe særlig kompetanse og erfaring fra forskning og undervisning er sekundært – man er «leder» og da kan man lede alt mulig, også et universitet. Når de møter naive og foreldede tenkemåter om «demokrati» og «akademisk frihet», kommer piggene ut. Da tar de i bruk sin rike erfaring i retorikk og taktikk fra maktkamper i næringslivet.

I dette spillet blir de universitetsansattes representanter ofte tapere, fordi de har lite erfaring fra slikt, og gjerne vil tro det beste om «kollegene» i styret (man er da lagspiller, man er da konstruktiv). De eksterne representantene og det øvre universitetsbyråkrati er bevisste på hvilke psykologiske knapper det kan trykkes på hos de internt valgte, og klarer dermed i alt for mange saker å få gjennom sine ting. De akademiske representantene har gått fra å være universitetets maktutøvere og premissgivere, til å kjempe en defensiv kamp hvor de nærmest er «fagforeningsrepresentanter» som må lirke med de reelle makthaverne i håp om at ting ikke skal bli så ille som de ser ut til å bli.

Størrelsen på et styre har stor betydning. Når det bare er 11 personer (det skal jo være «handlekraftig» må vite, for togene går jo hele tida) kan man få temmelig merkelige vedtak gjennom personlige allianser, opportunisme, manipulasjon og stemningsbølger. Mine tre år i NTNU-styret (det hadde det stadig mer misvisende navnet «Kollegiet» – en overlevning fra forna dar, som seinere ble korrigert) lærte meg at beslutningene ikke blir noe klokere fordi de tas i et slikt eksaltert organ.

NTNU

Tjora kritisk til dekan og rektors «tette relasjoner»

Alle har vel hørt statsråder som svarer på kritiske spørsmål med den velkjente leksa: «denne avgjørelsen tilligger styret». Men vanlige dødelige burde være flue på veggen på styremøter – enten det er i et konsern, i helsevesenet eller på et universitet. Og få noen aha-opplevelser. Store ord om «bærekraft» og «strategi» flyr gjennom lufta. Mye svada – og mange ukloke avgjørelser.

Prosjektmakeri, unødig geskjeftighet («tvangsmedisinering av friske pasienter») og andre dårlige beslutninger forutsetter at forumet som behandler og vedtar slikt, har avgjørende makt – og ikke for mange representanter. Hvis man derimot har en forsamling som for eksempel NTHs professorråd anno 1985, med 110 medlemmer og månedlige møter, blir noe slikt nærmest umulig. For i en så stor forsamling vil det alltid være tilstrekkelig mange som ikke lar seg rive med, som tør å si høyt det flere andre føler, men tier om: at dette er bullshit. Da punkteres ballongen. I lys av dette vil jeg – som ellers ikke har spesielt sterk tro på professorers demokratiske sinnelag når de gis all makt – heller ha det utskjelte tidligere «proffeveldet» enn dagens «konsern-styrer».