Formalisert profesjonalisering av lederrollen er ikke veien å gå
Ledelse. Det kan se ut til at faglig anerkjennelse er det viktigste kriteriet for å bli valgt som leder innenfor akademia. En leder uten forskningsmeritter er fy, mens en leder med gode egenskaper til å lede ikke nødvendigvis er førstevalget ved ansettelser.
Publisert
Oppdatert
OBS! Denne artikkelen er mer enn tre år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
Jeg vil kaste meg inn i debatten om utdanningsledelse, som Terje Mørland startet i Khrono 9. februar. Jeg blir bekymret når Mørland definerer utdanningsledelse som et begrep som skal inn i handlingsplanene (men kanskje tar jeg feil, det hender jeg gjør det). Men om jeg ikke tar feil, smaker dette av en formalisert profesjonalisering av lederoppgave og lederrolle. Det er ikke veien å gå. Jeg får opp bilder av en administrativt orientert form for ledelse, som vel er noe av det Jon Arne Løkke advarte mot i et svar til Mørland 11. februar.
Diskusjonen om ledelse plasserer seg ofte i èn av to forståelser. Den ene hevder at ledelse må utføres av den gode fagpersonen, en som kjenner feltets betingelser. Den andre hevder at ledelse er et fag i sin egen rett, hevet over det fagspesifikke i den sektoren eller organisasjonen ledelsen skal utøves. Den første av disse er nok mest utbredt i vår sektor, den andre har tradisjonelt hatt en tydeligere forankring i næringslivet. Ingen av dem har det ene svaret på grunnlaget for god ledelse.
Negativ stil blir fort et kjennetegn på lederen. Du legger lettere merke til den lederen som glemmer å hilse på deg når du treffer ham i korridoren, enn han som i det minste gir deg et smil.
Jan Storø
Akademias problem er etter min vurdering ofte at sektoren lider under en for svak diskusjon om hva god ledelse er nettopp her. Det kan se ut til at faglig anerkjennelse er det viktigste kriteriet for å bli valgt som leder. En leder uten forskningsmeritter er fy, mens en leder med gode egenskaper til å lede ikke nødvendigvis etterspørres ved ansettelser. Men det er ikke nødvendigvis slik at den beste forskeren også blir den beste lederen.
Noen ganger kan det være nærmest motsatt. Likevel vil jeg støtte synet om at faglig kunnskap og kompetanse innenfor den virksomheten skal ledes er sentralt. Det kan bare ikke være det eneste kriteriet.
Ledelse utformes på ulike måter i ulike sektorer og i ulike organisasjoner – innenfor stedets egen logikk. Men ledelse har også felles trekk. I balansen mellom det spesifikke (for èn sektor eller èn organisasjon) og det generelle er det mulig å finne fram til gode ledelsesvalg, og til gode idealer for lederstil. Ett viktig valg er hvordan ledelse forankres. Av noen formelle grunner skal den forankres oppover. Av noen praktiske grunner skal den også forankres nedover.
Min bakgrunn for å kaste meg ut i diskusjonen er mangeårig erfaring som leder i det fagfeltet jeg kommer fra før jeg ble akademiker. Å lede heldøgnsinstitusjoner for ungdom er blant de mest utfordrende og komplekse lederutfordringene man kan påta seg – blant annet fordi det handler om å arbeide med mennesker i pågående kriser 24/7/365.
Jeg tror disse erfaringene kan inneholde materiale som kan være interessant også for andre. Jeg skylder å gjøre oppmerksom på at jeg dessuten har tilegnet meg kunnskap om ledelse og organisasjon av min tidligere veileder Professor Emeritus Erik Larsen.
Min viktigste erfaring er at ledelse er en relasjonell dimensjon. Dette glemmes til tider i diskusjonen om lederskap. Selvfølgelig er også den formelle lederrollen sentral. Vi trenger «sjefen». Men forholdet mellom disse to er at enhver idiot kan være sjef, mens ingen idiot kan være leder - iallfall ikke over tid.
Rollen som leder inviterer til en komplementær rolle, den som følger. En slik erkjennelse går utenom de kvalifikasjonene og den makten som tilligger den formelle lederen, sjefen. Relasjonen lederskap versus følgeskap er en krevende relasjon. Begge parter må være villig til å inngå i en vekselvirkning som både befester egen rolle og posisjon, som bekrefter den andres ditto – og som erkjenner muligheten for midlertidige dynamiske forskyvninger i disse. Ja, som endog kan se utviklingspotensial i slike forskyvninger. En slik rolle krever trygge ledere.
Vi skal huske at rollen som arbeidstaker, som underordnet, er låst i spørsmålet om formalitet (hvem som bestemmer når det kommer til stykket) – men åpent når det gjelder relasjonen. Den underordnede kan ikke velge å ikke være underordnet, men han eller hun kan velge å ikke følge. Det siste handler nemlig om relasjon, tillit og engasjement. Riktignok kan den medarbeideren som velger å ikke følge være nødt til å skjule dette valget fordi det vil oppfattes illojalt å ikke følge. Men det hindrer ikke medarbeidere å velge en slik løsning – av gode eller dårlige grunner.
I noen organisasjoner er effektiv oppgavegjennomføring i konkrete, kritiske situasjoner så viktig at den relasjonelle delen av lederens funksjon nedtones. Det vil si, den nedtones mens oppgavene gjennomføres. Men den er desto viktigere før og etter. Treneroppgaven til et lag i en lagidrett kan brukes som eksempel på dette. Og det er fristende å kaste et blikk på Ole Gunnar Solskjær akkurat denne vinteren. En trener sitter på sidelinjen under kampene, men gjør sin viktigste innsats mellom kampene. På steder vi som befinner oss utenfor ikke kan være med og observere. Jeg skal på ingen måte ta fra Solskjær hans fotballfaglige kompetanse. Men det er åpenbart at han også har forstått noe sentralt om den relasjonelle delen av lederskapet.
Jeg nevnte lederstil lenger opp. Det kan høres som et slagord, som et idealisert og forenklet uttrykk for (kun) ytre egenskaper. Det er det ikke. Eller kanskje mer presist: det trenger det ikke være. Stilen en leder framviser er et sentralt element i ledelse. På samme måte som den personlige stilen er vesentlig for den versjonen av seg selv man som kollega viser fram til en annen kollega. Det er fordi stil er så tett knyttet til personen. Og til kommunikasjonen mellom de to.
Med stil mener jeg noe i nærheten av væremåte. Det er den siden av en leder som de ansatte kan observere. Og det gjør de. De observerer lederens stil. Og ikke bare det: medarbeidere gjør særlig grundige observasjoner på dette området i kritiske situasjoner og overgangssituasjoner.
Dessuten: de vurderer lederens stil. Finner de den rimelig, gitt de betingelsene lederen opererer under, kan de akseptere mye. Finner den den derimot urimelig, kan de være raske til å sette lederen til doms.
Stil har noe skjult og noe åpent ved seg. Vi kan alle gjøre valg om hvordan vi framstår overfor andre; vi kan velge å være vennlige, bestemte, krevende, ikke-kommunikative, tilgjengelige eller avvisende.
Det er den åpne siden av stil. Den skjulte er det vanskeligere å beskrive. Den handler om væremåter som kanskje ikke direkte er synlige, men som likevel er virksomme i kontakt med andre mennesker.
Vi skal ikke trekke dette for langt i en psykologiserende retning. Mitt poeng er kun at en leder blir vurdert på stil – fordi stilen er så åpenbart tilstede – i rommet. Og begrepet stil er nettopp så ytre-beskrivende at det hjelper oss til å ikke innta psykologiserende strategier.
Negativ stil blir fort et kjennetegn på lederen. Du legger lettere merke til den lederen som glemmer å hilse på deg når du treffer ham i korridoren, enn han som i det minste gir deg et smil. Eller den lederen som aldri har mer enn fem minutter til dine innspill, enn hun som iallfall innimellom gir deg sju. Dårlig lederstil har en tendens til å leve lenge som gjenfortellinger i kollegiale miljøer.
Noen ganger kunne man ønske at det skulle være mulig å åpent diskutere lederes stil. Kanskje det ville kunne løse opp konflikter og floker. Kanskje ville man da kunne slippe sykemeldinger og omorganiseringer.
Når disse påpekningene om den relasjonelle siden av ledelse er gjort, gjenstår å tydeliggjøre at dette perspektivet likevel må underordnes det som kan kalles et oppgaveperspektiv. Den primære funksjonen i et arbeidsliv er ikke å ha det fint sammen, men å utføre de oppgavene virksomheten driver med. Oppgavefunksjonen blir derfor overordnet - eller primær, mens ledelsesfunksjoner og kollegialitet blir sekundære.
Men - og dette er viktig - ikke sekundære i betydningen "mindre viktig". Men i betydningen: Primærfunksjonen «arbeidsoppgaver» er styrende for innholdet i sekundærfunksjonene «ledelse» og «kollegialitet». Derfor er ledelse i akademia delvis annerledes enn i andre deler av arbeidslivet - fordi primæroppgaven er annerledes. Men forskjellene er ikke så store at det handler om kvalitativt andre tenkemåter og handlemåter.
Forskjellene viser seg heller fram i at den daglige praksisen tar utgangspunkt i at virksomheten - og menneskene som befolker den - forstår forholdet mellom primære og sekundære funksjoner. Ledelsesfunksjonene vil på det beste muliggjøre primærfunksjonene, altså arbeidet med de primære arbeidsoppgavene.
I vår sektor er det undervisning og forskning. Det er dette som må være utgangspunktet hvis vi skal diskutere det begrepet jeg innledningsvis mente var litt kantete; utdanningsledelse. Og da håper jeg den relasjonelle dimensjonen også får sin plass - den uformelle og kanskje sterkeste kraften.
Nyeste artikler
Logg inn med en Google-konto, eller ved å opprette en Commento-konto gjennom å trykke på Login under. (Det kan være behov for å oppdatere siden når man logger inn første gang)
Vi modererer debatten i etterkant og alle innlegg må signeres med fullt navn. Se Khronos debattregler her. God debatt!