Ledere innen akademia på plass for å høre om revidert langtidsplan for forskning og høyere utdanning mandag 08. oktober. Foto: Siri Øverland Eriksen
Ledere innen akademia på plass for å høre om revidert langtidsplan for forskning og høyere utdanning mandag 08. oktober. Foto: Siri Øverland Eriksen

Inspirerende ledelse i akademia

Ledelse. Tillit inspirerer. Mistillit demotiverer, skriver Anne Birgitta Nilsen i beskrivelsen av inspirerende - og uinspirerende - ledere.

Publisert

I en kronikk forrige uke uttrykte noen forskergruppeledere ønsker til vår fremtidige ledelse ved OsloMet. Vi tok blant annet til orde for inspirerende ledelse. Her vil jeg nærmere beskrive det jeg forstår med inspirerende ledelse. Hva er det som kjennetegner inspirerende ledere? Når vi stiller dette spørsmålet, kommer vi heller ikke unna hva det er som kjennetegner uinspirerende ledere, lederne som gjør det motsatte og demotiverer sine medarbeidere.

Inspirerende ledere har ikke bare fokus på medarbeidernes innsats, men også på egne utviklingspotensialer. De er ikke feilfrie, men innrømmer og lærer av sine feil, og de forsøker etter beste evne å rette opp dersom de har gjort noe dumt.
Anne Birgitta Nilsen
Professor, OsloMet

Inspirerende ledere gir medarbeiderne makt og myndighet til å løse oppgavene sine selv, og de stoler på at oppgavene gjøres på best mulig måte. De forteller ikke medarbeiderne i detalj hva de skal gjøre, men har for eksempel tillit til at medarbeiderne selv kan vurdere hvor mange og hvilke prosjekter de har kapasitet til å være med på. Tillit er med andre ord en sentral verdi i inspirerende ledelse. En inspirerende leder har tiltro til sine medarbeidere, og hun viser det ved å la sine medarbeidere få innflytelse i saker som er viktige for deres virke. Som ledere kan vi motivere våre medarbeidere til å gjøre en oppgave, men det er bedre om medarbeiderne selv brenner for oppgaven, at de har den indre motivasjonen, og det har gjerne akademikere. De aller fleste brenner for sitt fagfelt. Grunnlaget for mistillit og sterk kontroll er med andre ord ikke tilstede hos oss. Selv om man sikkert kan finne en og annen som ikke utfører jobben på en tilfredsstillende måte. Slike medarbeidere må en organisasjon basert på tillit antakelig leve med, og det skjønner inspirerende ledere.

Inspirerende ledere forstår at det ikke er hensiktsmessig å innføre for mange kontrollrutiner, fordi det finnes en og annen unnasluntrer. For mange slike tiltak vil gjøre at medarbeiderne opplever at de ikke har ledelsens tillit, og manglende tillit virker demotiverende. Når medarbeiderne blir demotiverte går det utover deres arbeidsinnsats og kapasitet. De minster energien og drivet, og det brukes tid og krefter på å klage i gangene og på å nedsnakke og motarbeide ledelsen. Tillit inspirerer. Mistillit demotiverer. Inspirerende ledere legger til rette for faglig arbeid og er mindre opptatt av å styre og kontrollere.

Inspirerende ledere gir medarbeiderne anerkjennelse for den jobben de gjør. De har god kjennskap til medarbeidernes undervisning og forskningsprosjekter, og de viser tydelig interesse for dette gjennom engasjerende spørsmål og kontinuerlig oppdatering på hva medarbeiderne holder på med. Uinspirerende ledere er mest opptatt av seg selv og sine egne prosjekter. De tror at egne meritter er det mest inspirerende medarbeiderne kan høre om, for da får medarbeiderne noe å strekke seg etter. Inspirerende ledelse handler om å kunne sette seg selv til side og vise entusiasme for det medarbeiderne driver med. Inspirerende ledere har ikke bare fokus på medarbeidernes innsats, men også på egne utviklingspotensialer. De er ikke feilfrie, men innrømmer og lærer av sine feil, og de forsøker etter beste evne å rette opp dersom de har gjort noe dumt.

Inspirerende ledere er samlende. De evner å skape et stort «vi» - et «vi» der alle drar i samme retning, også de medarbeiderne man opplever som utfordrende. På sosiale medier kommer en leders samlende evner til syne i det hun gjør - hva hun deler, hva hun «liker» og hva hun ikke «liker» eller interesserer seg for. Den inspirerende lederen vet at hvordan man opptrer online kan i noen sammenhenger være vel så viktig som hvordan man opptrer offline. På sosiale medier opptrer uinspirerende ledere slik de ellers opptrer. De bruker sosiale medier som et verktøy for å synliggjøre seg selv og sin nære krets, og til å usynliggjøre andre.

På sosiale medier opptrer uinspirerende ledere slik de ellers opptrer. De bruker sosiale medier som et verktøy for å synliggjøre seg selv og sin nære krets, og til å usynliggjøre andre.
Anne Birgitta Nilsen
Professor, OsloMet

Inspirerende ledere er tydelige. De har høy metaspråklig bevissthet og vet at felles forståelse blir til i samtalen, at tydelighet ikke er en monologisk virksomhet. Det er først og fremst i dialogen det er mulig å være tydelig. Den inspirerende lederen har kontakt med sine medarbeidere nedover i organisasjonen, spør hva de mener og lytter til deres svar før hun tar beslutninger. Den demotiverende lederen sitter på sitt kontor og tenker ut hva hun mener er best sammen med sine nærmeste. Særlig problematisk blir dette dersom lederen selv ikke har så mye kunnskap om undervisning eller om forskning. Når lederen for eksempel aldri selv har ledet en forskergruppe og ikke spør forskergruppelederne om hvordan de mener forskergruppene bør organiseres, og hva de trenger for å utøve sin funksjon som forskergruppeledere. Tydelighet handler altså ikke først og fremst om å formulere tydelige setninger og tekster i en enveiskommunikasjon, men om toveis kommunikasjon. Den inspirerende lederen er tilstede, ikke bare gjennom fysisk tilstedeværelse, men gjennom en lyttende lederstil.

Oppsummert handler inspirerende ledelse, slik jeg ser det, om evne og vilje til å forstå hva det er som inspirerer medarbeiderne som gruppe og som enkeltindivider, og å handle deretter.