Viktig med en helhetlig personalpolitikk på UiO

Et universitet har i stor grad sine muligheter konsentrert i de ansattes kompetanse. Man skulle derfor tro at universitetene hadde utviklet gode systemer og svært høy oppmerksomhet rundt hvordan menneskelige ressurser utvikles og ivaretas.

Slik er det ikke. Intensiteten i dette arbeidet er varierende og nokså ujevnt fordelt. Vi mener at en helhetlig og nyansert personalpolitikk er påkrevd for at Universitetet i Oslo (UiO) både skal bli en bedre arbeidsplass og for vi skal lykkes enda bedre som ledende europeisk forskningsuniversitet.

I Khrono forrige uke skrev Akademiet for yngre forskere (AYF) om situasjonen slik de ser den. De ønsker seg mer heterogene karriereveier. De beskriver nødvendigheten av å utvikle nye arbeidsformer på tvers av ansattgrupper og skisserer nye stillingskategorier. Analysen er interessant og mange av forslagene er gode.

Stølen & Mo er opptatt av mange av de samme problemene. Vi vil arbeide for å skape mer heterogene karriereveier. AYFs forslag harmonerer dessuten godt med vårt løfte om å redusere uønsket midlertidighet gjennom etableringen av en modernisert stillingsstruktur. Gjennom dette vil vi bidra til å utvikle internasjonalt konkurransedyktige forskningsgrupper og bedre UiOs mulighet til å lykkes innen tematiske forskningsprogrammer.

Innen mednat-området krever mange problemstillinger større forskningsgrupper, avansert utstyr og betydelige driftsmidler. Ekstern finansiering er ofte påkrevd. For å lykkes med store forskningsoppgaver, velger man derfor i forskningsintensive fag å rekruttere noen som forsker på fulltid, kombinert med en gruppe teknisk ansatte som også kan ha noe tid til egen forskning. Vi får ulike karriereveier og ulik fordeling av forskning og utdanningstid.

Innen HumSam-området er den eksterne finansieringsgraden flere steder mindre, utstyrsbehovene er ikke like store, men man er også her helt avhengig av personer – herunder ph.d.-er og postdoktorer – for å gjennomføre større forskningsprosjekter og ha levende forskningsmiljø. I mange miljøer finner vi derfor også en annen viktig gruppe ansatte, nemlig lektorene. Lektorene ansettes for å styrke undervisningen, ofte i fag med mange studenter, og blir besatt av fagpersoner med et stort engasjement for studier, noen av dem er de mest prisbelønte og anerkjente undervisere ved UiO. De er ett eksempel på at vi også innen humsam finner ulike karriereveier og ulik fordeling av forskning- og undervisningstid.

UiOs fremtidige suksess krever at vi lykkes med å rekruttere de beste i et sterkt konkurranseutsatt marked. Ikke minst må vi sørge for å holde på de beste talentene. Derfor er forutsigbarhet og karriereutvikling for yngre forskertalentene en prioritert oppgave for oss i Stølen & Mo.

Vi har de siste årene hatt en utvikling som gir tydeligere karriereveier for unge forskertalenter som har stilling i akademia som mål. Det gjelder å sørge for at disse får en reell mulighet til å utvikle en karriere ved UiO eller ved andre forskningsinstitusjoner. Akademiet for yngre forskere vil frigjøre ressurser ved å ansette færre postdoktorer. De snakker rett ut om det de kaller misbruk av postdoktorer «som billig og uforpliktende arbeidskraft». En helhetlig personalpolitikk skal være et bolverk mot at slike forhold kan oppstå.

Men unge forskere er en stor gruppe ansatte, og det klart at de fleste ph.d.- og postdoktorkandidatene ikke kan ende opp i akademia. Det tydeliggjør behovet for gode karriereutviklingsprogram som også ser ut av akademia. Slike program er allerede på plass på noen fakulteter, men vi trenger flere.

Vi må utvikle en personalpolitikk der bevisstheten rundt faglig og personlig rådgivning er høy, der vi evner å se og å følge opp den enkelte ansatte.

Både forskning- og undervisningsfeltet er i stor endring. Nye og spesialiserte oppgaver gjør at UiO mer enn noensinne trenger en kompetent administrasjon som kjenner de faglige aktivitetenes natur. Forventningene om at universitetene skal hente inn mer ekstern finansiering øker. Vi ser at nye finansieringskilder ikke kan administreres på samme måte som basismidlene.

For å løse både nye og gamle oppgaver, må vi i langt større grad enn tidligere tenke nytt og helhetlig. Vi trenger team av personer som kan arbeide på tvers av klassiske skillelinjer, som kan bygge ned byråkratiske hindre og løse nye oppgaver kreativt og effektivt. For at dette arbeidet skal lykkes må vi utvikle helt nye former for samspill, lagfølelse og felles mål på tvers.