Helhetlig og forankret ledelse

Ved HiOA er mange opptatt av om faglige ledere bør velges eller tilsettes. Mest fokus har hittil vært satt på rektor og spørsmålet om «enhetlig» eller «todelt» ledelse. At en institusjon eller en funksjon er enhetlig, høres unektelig mer innbydende ut enn at den er delt.

Men gjør vi øvelsen med å endre terminologien, f.eks. ved å erstatte enhetlig med ensidig (eller ensrettet), og todelt med flersidig (eller mangfoldig), vil oppfatningen antakelig kunne bli litt annerledes. Det er altså i substansen at vi må finne svarene, ikke i begrepene.

Et første hovedkrav til ledelsen ved høgskolen er at den må utøves helhetlig. Hvorvidt en rektor er valgt eller tilsatt, har knapt noen betydning for hvordan man skal lykkes med å oppnå en helhetlig ledelse. Det er kompetansen og viljen til rektor, styremedlemmene og toppledersjiktet som kan gi oss helhetlig ledelse. I en ordning med valgt rektor fastsetter styret instrukser og delegerer myndighet til direktør, og rektor ivaretar funksjonen som «arbeidende styreleder».

Styret og rektor har hånd om den strategiske beslutningsmyndighet, som høgskoledirektør og administrasjon må innrette seg etter. Dermed skal det ikke være rom for at høgskoledirektør og administrasjon styrer «butikken» frakoplet fra eller på tvers av rektorens styring. At UH-loven § 10-3 oppgir at høgskoledirektøren er administrasjonens øverste leder, er en formulering som presiserer at direktøren er ansvarlig for administrativ drift og administrativ saksbehandling. Rektor (og styre) skal ta hånd om strategier, høgskolens strukturelle rammeverk, myndighetsdelegasjon og den rent faglige utvikling.

Rektor skal ikke tre inn i enkeltsaker som behandles administrativt, ei heller i bemanningens arbeidsdeling internt i administrasjonen. Slik må det også være i en høgskole med tilsatt rektor. Heller ikke der skal rektor gå inn i den operative administrative drift, rett og slett fordi en UH-rektor har helt andre oppgaver. Også i et regime med tilsatt rektor må den administrative ledelse overlates til direktørene og utøves innenfor rammer fastsatt av styret. Dermed vil ledelsen langt på vei forbli todelt (i den grad dette er et meningsfullt begrep) også ved en overgang til tilsatt rektor.

Hovedkrav nr. 2 til høgskoleledelsen er at den må være forankret i institusjonens akademiske fundament og samfunnsmessige oppdrag. Bærerne av det akademiske fundament og av samfunnsoppdragene er primært høgskolens tilsatte. Det er vanskelig å se at dette kravet best kan ivaretas på andre måter enn ved et betydelig innslag av kollegial styring, herunder innsetting for en tidsbegrenset periode av faglige ledere – inkludert dekaner og instituttledere – valgt av og (fortrinnsvis) blant kolleger.

I våre dager skjer slike valg også med deltakelse fra de akademiske rekruttene, altså studentene. Motstykket til det kollegiale ansvar og den kollegiale styring blir det individualiserte og isolerte ansvar. Dette skaper ingen god grobunn for forankring. Og det virker unektelig noe gammeldags, dette ropet om den sterke mann (eller kvinne, anno 2014).

Det eneste tungtveiende argumentet til støtte for tilsatte ledere, måtte være dersom tilsetting frambrakte ledere med klart høyere kvalifikasjoner enn det som er mulig å oppnå gjennom en valgprosess. For tilsynelatende mangler det ikke på ulemper ved rekruttering gjennom valg: erfaringsmessig stiller færre kandidater til valg enn ved stillingsutlysning; klaner arbeider ofte både aktivt og hensynsløst for å få fram sine egne; tilsatte gir ofte sin stemme ikke til den høyest kvalifiserte men til kandidaten som de personlig kjenner best eller som har samme faglige interesser som dem selv, eller til en som kommer fra samme fakultet,… Til tross for disse svakhetene ved en valgbasert rekruttering, er det neppe grunn til å ha større tiltro til rekruttering av ledere basert på en tilsettingsprosedyre. Dette skal jeg nå redegjøre for.

Jeg vil anta at gjennom sitt yrkesliv har de aller fleste av mine kolleger vært utsatt for en rekke elendige ledere rekruttert gjennom tilsetting, enten det er ved HiOA eller ved andre virksomheter. Ledelse er krevende og til dels meget vanskelig, og likevel tilsettes gjerne folk som er uegnet for oppgaven. Hvorfor er det slik?

Noe av forklaringen ligger i at ikke bare ledelse men også rekruttering av ledere er en vanskelig oppgave. Så langt jeg kan erindre fra ekspertteorien, så er bemanningsrekruttering ett av de ekspertfelt som har lavest grad av pålitelighet. Visstnok skal den typiske rekrutteringseksperten ha en evne til å forutsi en kandidats egnethet som er på linje med en verdipapiranalytikers evne til å forutsi børskursen til en aksje.

En annen grunn til at man ofte ikke får tilgang til de beste lederne, er den betydelige ukulturen som karakteriserer utvelgelsen ved norske institusjoner, med hyppige innslag av korrupsjon, bedrageri og utroskap. Ved rekruttering i offentlig sektor skal i teorien den best kvalifiserte få stillingen, men ofte blir dette prinsippet fraveket på irregulært vis. Alle som et visst antall ganger har studert søkerlister eller på annen måte har hatt tilgang til innsideinformasjon i rekrutteringsprosesser, kan neppe ha unngått å legge merke til hvor påfallende ofte det er en annen enn den på papiret best kvalifiserte kandidaten som tilbys stillingen.

Og hvor ofte ser man ikke at folk i posisjoner rekrutterer inn tidligere studiekamerater, tidligere kolleger, partifeller, venner, kandidater med samme utdanning som dem selv, kandidater med politisk korrekt kjønn og hudfarge, osv. Eller ledermiljøer der de utvalgte nærmest bare bytter seter seg i mellom, omtrent som politikerne gjør, bl.a. når statsrådstaburettene en kort stund står tomme. For ikke å glemme kanskje det aller viktigste, nemlig at personer i posisjon har en tendens til å rekruttere den kandidaten som er best egnet til å bygge opp under egen karriere og egne interesser.

Kort sagt, tilsetting er i svært mange tilfeller et spill der de som er i posisjon, bruker sitt nettverk og sin makt til å skaffe hverandre personlige fordeler. Dette er det motsatte av det akademiske ideal, og det motsatte av samfunnsoppdragets hensikter.

De fleste av de forhold som jeg har påpekt i dette skrivet, gjelder ikke bare for rektorer men også for dekaner og instituttledere. Vi trenger altså både valgte instituttledere, valgte dekaner og valgte rektorer. Jeg vil gjerne slå et slag for den valgte instituttlederen. En instituttleder bør springe ut av instituttets forsknings- og undervisningsmiljø, og være en slags tillitsvalgt for instituttets tilsatte, og ikke bare opptre som dekanens forlengete arm.

Avslutningsvis vil jeg nevne at tilsetting av faglige ledere ganske sikkert bidrar til økt lønnspress og enda større ulikheter i lønn mellom ledere på den ene side og forskere/undervisere på den andre siden. Tilsettingsprosesser vil i stor grad trekke til seg kandidater som har ambisjoner om å bli en profesjonell leder, i hvert fall i karrieremessig forstand, der det endelige målet ofte gjerne vil være en fet stilling utenfor akademia.

Jeg husker da jeg var valgt leder for 20 år siden, fikk vi et moderat lønnstillegg så lenge vi virket i lederstillingen, og så gikk vi tilbake til gammelt lønnstrinn ved utløpet av perioden. I dag lever høgskolene i en helt annen verden. En dekan eller en instituttleder vil fort ha en årslønn som er 30-80 prosent høyere enn sine akademiske kolleger på nabokontorene, til tross for at sistnevnte i mange tilfeller har sterkere kvalifikasjoner. Og regner man om til timelønn, vil forskjellene kunne bli enda mye større. Slik burde det ikke være. Og slikt skaper dårlig grobunn for å realisere en forankret og troverdig høgskoleledelse.