Troen på at oppgaver som for eksempel likestillings- og mangfoldsarbeid kan integreres i den daglige virksomheten og de ordinære beslutningene uten omkostninger er selvsagt besnærende. Dette er imidlertid ikke særlig realistisk, skriver artikkelforfatterne. Foto: Skjalg Bøhmer Vold
Troen på at oppgaver som for eksempel likestillings- og mangfoldsarbeid kan integreres i den daglige virksomheten og de ordinære beslutningene uten omkostninger er selvsagt besnærende. Dette er imidlertid ikke særlig realistisk, skriver artikkelforfatterne. Foto: Skjalg Bøhmer Vold

Mye kan gjøres av instituttledere, men de trenger ressurser

Instituttledere. Hva tilbyr egentlig NTNUs toppledelse til instituttlederne foruten kursing og gode ord på veien, spør Vivian Anette Lagesen og Siri Øyslebø Sørensen ved NTNU.

Publisert   Sist oppdatert

Store deler av universitetssektoren har etter den såkalte Strukturreformen fått ansatte instituttledere. Som vi kunne høre på den nylig avholdte Strukturkonferansen i Trondheim, er det disse som skal virkeliggjøre toppledelsens visjoner for de nyfusjonerte universitetene. På konferansen ble fusjonsutfordringene diskutert, og de er mange og store.

Det er instituttlederne som er tettest på alle de problemstillingene og endringsprosessene som NTNU står overfor. Spørsmålet er imidlertid hvilke rammer de får for å håndtere utfordringene.
Vivian Anette Lagesen og Siri Øyslebø Sørensen
Ansatte ved NTNU

Steinar Stjernø, strukturreformens «far», pekte på flere utfordringer: Hvordan binde sammen universiteter med stor geografisk avstand, hvordan balansere faglig konsentrasjon med lokale hensyn, hvordan håndtere strukturelle konflikter og kulturforskjeller mellom «nye» og «gamle» universiteter, og ikke minst hvordan møte utviklingen med byråkratisering og større avstand mellom ansatte og ledere.

En følgeevaluering av NTNU-fusjonen fastslår at NTNU står foran store utfordringer for å nå målene med reformen som å forene forskjellige organisasjons- og fagkulturer, håndtere forskjeller når det gjelder arbeidsbetingelser og styrke ansattes medvirkning. Det er med andre ord stor enighet om utfordringene fremover, i sektoren og ved NTNU.

Det virker også som om topplederne i sektoren er enige om hvordan utfordringene skal håndteres. I debatten på konferansen pekte rektorene Dag Rune Olsen og Gunnar Bovim begge på betydningen av å integrere mellomledernivået, altså instituttlederne, for å utvikle NTNU etter fusjonen.

I følge Gunnar Bovim spiller instituttlederne en nøkkelrolle for å håndtere utfordringene. Instituttledernes betydning for NTNU har blitt understreket av ledelsen flere ganger tidligere, for eksempel i utsagnet om at de er viktigst for å ivareta alle universitetets kjerneoppgaver.

Det er ingen tvil om at instituttlederne ved NTNU er kompetente og dyktige, og at de innehar en nøkkelrolle dersom NTNU skal lykkes med alle sine mål. Det er instituttlederne som er tettest på alle de problemstillingene og endringsprosessene som NTNU står overfor. Spørsmålet er imidlertid hvilke rammer de får for å håndtere utfordringene. Følger det eksempelvis nødvendige ressurser og kompetanse med alt dette ansvaret?

Vi kan belyse dette problemet med erfaringer fra prosjektet «Likestilling nedenfra» finansiert av Norges forskningsråd (NFR) og NTNU, som har hatt som mål å bidra til bedre kjønnsbalanse på professornivå ved NTNU. Prosjektet har hatt både en forsknings- og en endringskomponent. Den siste var basert på en endringstilnærming der målet var å hjelpe 12 NTNU-institutt til å utvikle strategier for bedre kjønnsbalanse.

Det var mange gode grunner til at vi inviterte disse 12 instituttlederne som deltakere i prosjektet. I forkant hadde vi gjort undersøkelser som viste at variasjonene mellom institutter er større enn variasjonene mellom fakulteter når det gjaldt endringer i kjønnsbalanse blant professorer og førsteamanuenser de siste femten årene.

Noen institutter hadde ikke noen kvinnelige professorer, mens andre hadde en kvinneandel opp mot 66 prosent. Tilsvarende varierte kvinneandelen blant førsteamanuenser fra 0 til 89 prosent. Da vi undersøkte dette i detalj, fant vi at noen institutter hadde hatt en forholdsvis stor økning i andelen kvinnelige professorer, mens på andre institutter hadde det skjedd lite eller ingenting, og i noen få tilfeller var det faktisk en tilbakegang. Slik sett styrker dette funnet Bovims poeng: Instituttnivået er en viktig arena for å drive arbeid for å bedre kjønnsbalanse.

De fleste instituttlederne som var med i prosjektet, var motiverte og ønsket å jobbe med å bedre kjønnsbalansen på sitt institutt. Samtidig var de sterkt presset på tid og oppgaver. NTNUs strategiplan inneholder hele 35 brede målsettinger som de ideelt sett skal ta tak i. Det gjorde at arbeidet med likestilling og kjønnsbalanse var preget av sterk konkurranse om oppmerksomhet og ressurser.

Diskusjonene med deltakerne i aksjonsforskningsprosjektet var i stor grad preget av refleksjon omkring ressurser og prioriteringer og om samspillet mellom press ovenfra og nedenfra. Instituttlederne opplevde at de var i et krysspress mellom dekan og rektorat, som hadde forventninger om bedre kjønnsbalanse, og ansatte på instituttet som ikke oppfattet mangelfull kjønnsbalanse som et problem, og som var kritiske til effekten av tiltak for å øke andelen kvinner.

Flere instituttledere påpekte at de fikk for lite støtte fra toppledelsen og fakultetet for å kunne håndtere denne situasjonen. En instituttleder sa for eksempel at: «Det er en utfordring at vi mangler kapasitet internt på instituttene til å følge opp. (…) rektor må utfordres: det er viktig for NTNU, og det må følge ressurser med.»

En annen instituttleder mente at: «HR på (…) fakultetet burde vært involvert. Mye faller under instituttet, men mye burde også falle på fakultetet. Hvor er de? De burde også være med i arbeidet for kjønnsbalanse.» En annen prosjektdeltaker undret seg: «Det er ansatt innovasjonsledere på alle fakulteter [på NTNU]. Hvorfor ikke likestillingsledere?»

Likestillingsarbeid ble oppfattet som viktig, men også som krevende: «Man har en stilling [som instituttleder], og så tar man ansvar for likestillingsarbeid på toppen av den, og så må man gjøre alt administrativt arbeid som følger med. Det er umulig!» En annen sa: «Det er selvsagt veldig relevant, nyttig og viktig at de som er tettest på rekrutteringsprosessene, og som kan påvirke arbeidsmiljøet på en arbeidsplass, er med som deltagere på et slikt prosjekt. Det som likevel har vært en utfordring, er å få tid». Det siste var en gjenganger: «Det er vanskelig å ha nok trykk og fokus i en travel hverdag med mange andre krevende oppgaver.»

Utsagnene representerer ikke en prinsipiell motvilje mot å ta ansvaret for arbeid med likestilling og mangfold eller for andre floker som må løses av hensyn til de ansatte på instituttet, tvert imot. Imidlertid bør utsagnene leses som et varsko om at et hvert oppdrag krever ressurser, i form av tid, arbeidskraft og kompetanse.

Vår bekymring gjelder i første rekke forutsetningene for videre arbeid mot bedre kjønnsbalanse og mangfold på NTNU. Troen på at oppgaver som for eksempel likestillings- og mangfoldsarbeid kan integreres i den daglige virksomheten og de ordinære beslutningene uten omkostninger er selvsagt besnærende. Dette er imidlertid ikke særlig realistisk. Uten ressurser er det vanskelig å gjennomføre vesentlige endringer.

Det er ingen tvil om at instituttlederne ved NTNU gjerne vil at NTNU skal lykkes med alle sine mål. Samtidig har enkelte instituttledere 300 ansatte eller mer, noen ganger fordelt på flere campuser. NIFUs evaluering av fusjonsprosessen tar urovekkende lett på denne typen utfordringer.

Hva tilbyr egentlig NTNUs toppledelse til instituttlederne foruten kursing og gode ord på veien? Kanskje burde toppledelsen lytte til instituttlederen som løftet frem NTNUs investering i egne innovasjonsledere på alle fakultet som noe som burde kopieres, for eksempel på likestillingsområdet?