Sentraliseringens skyggeside

For en tid tilbake fikk en av oss en henvendelse fra IKT-avdelingen ved en norsk utdanningsinstitusjon, som fornøyd kunne melde at sak #YZX956334 (eller noe tilsvarende) nå var løst. Denne eposten kom om lag ett år etter at det aktuelle ansettelsesforholdet var blitt avviklet og halvannet år etter at saken var meldt inn, men IKT-avdelingen hadde åpenbart ikke sluppet saken. Prisverdig, kunne man kanskje si, men med tanke på at den aktuelle saken i mellomtiden hadde blitt både helt uvesentlig og helt uaktuell, er det jo både tankevekkende og bortimot tragikomisk at noen har brukt tid og energi på å løse den.

Denne episoden er dessverre ikke enestående. Den belyser en negativ konsekvens av at arbeidsoppgaver flyttes fra mindre enheter og sentraliseres, slik tilfellet er ved mange sammenslåtte høyskoler og universiteter i Norge. Det som tilsynelatende er en styrking av effektiviteten til og kompetansen ved eksempelvis en IKT-avdeling, fører til fragmentering og distansering, slik at små saker i verste fall kan bli til store uløste køer.

Hadde enda spørsmålene enkelt kunnet løses over telefon. Vår erfaring er imidlertid at det ofte er vanskelig å forklare IKT-feil på en god nok måte til den som svarer, hvis det da er mulig å komme i kontakt med rette vedkommende på telefon i første omgang. Det ender gjerne med at den aktuelle feilen må løses på den lokale maskinen. Da må man som regel vente til vedkommende har tid, eller sende en skjermdump pr. mail og stille saken pent i kø. Det var trolig noe slikt som var foranledningen til den svært forsinkede responsen gjengitt over.

En annen administrativ oppgave som tar mye tid i akademikeres hverdag er håndtering av relativt trivielle økonomiske forhold, det være seg reiseregninger, kontrakter med gjesteforelesere, kursbudsjetter eller fakturabehandling. Vårt inntrykk er for det første – som vi skal komme tilbake til – at store og sentraliserte servicetjenester skaper mer upersonlige relasjoner, med de konsekvenser det har.

For det andre gjøres stadig flere slike praktiske oppgaver av de vitenskapelig ansatte selv. Nye og ikke alltid like brukervennlige systemer for for eksempel. reiseregninger forenkler nok den administrative behandlingen, men representerer knapt noen tidsbesparelse for den som må fylle ut regningen. Bruker man for eksempel et system bare en gang eller to i året, må det læres mer eller mindre på nytt hver gang.

I tillegg skiftes disse systemene ut eller oppdateres til stadighet, slik at innlærte arbeidsrutiner går til spille. NTNU skiftet nylig elektronisk læringsplattform, fra Itslearning til Blackboard. Det var resultatet av en langvarig og turbulent prosess som nær hadde endt i rettssak. Det kan godt tenkes at dette var en riktig beslutning av NTNU, gitt de anbudene som kom inn. Det har vi ikke grunnlag for å si noe om. Men det vi vet, er at omstillingskostnadene blant de faglig ansatte ikke inngår i regnestykket. At faglærere har brukt tid på å bli kurset i det nye systemet, og at NTNU har måttet etablere en egen prosjektorganisasjon for selve overgangen, er usynlige kostnader som det ikke er anledning til å inkludere i en anbudsprosess. Det regnes nemlig som konkurransevridende å gi fordeler til et eksisterende system.

Selv om det meste er digitalisert, virker dessuten ikke systemene alltid som de skal. Når man skal kontakte de ansvarlige hjelpeenhetene, forvanskes det ofte av at disse ikke sitter på samme hus. De kan sågar vært helt eksterne, innleide tjenesteytere fra et eller annet firma som har svært lite peiling på den arbeidssituasjonen de leverer en tjeneste til.

En vesentlig fordel ved å være ansatt på en liten institusjon – som den ene av oss er - er den tette koblingen mellom administrasjon og vitenskapelig ansatte. Verdien av å faktisk kunne rusle innom et kontor med en konkret henvendelse - ikke bare et nummer i en digital saksportefølje – er at det enkelt løser småsaker. Den tiden rusleturen tar, spares inn ved at man unngår tallrike eposter frem og tilbake. Det gir dessuten menneskelig kontakt i hverdagen, noe som fører til et sterkere ansvar hos begge parter for at saken må løses. Når en sak bare blir et abstrakt nummer, pulveriseres ansvaret.

Vi tviler ikke på at målet er å løse flest mulig saker innen rimelig tid. Slik politiet har «oppklaringsprosent» som ett av flere styringsparametere (noe som har en rekke uheldige konsekvenser), kan man jo tenke seg at slike serviceorganer etablerer kvantitative mål for hvor lang tid det tar å løse ulike saker. Vår erfaring er likevel at betydningen av personlige relasjoner, hvor serviceansatte og faglig ansatte kjenner eller kjenner til hverandre, har svært mye større verdi når det gjelder ansvarsfølelse for å få løst problemene på beste måte.

Vi tror mange har gjort seg denne erfaringen: våre lokale administrativt ansatte kan vi stikke innom, og de har høy kompetanse på de spørsmål vi tar opp. Dessuten er de som gode kolleger bekjente av oss. Ikke så sjelden må de imidlertid henvise oss videre, til avdelinger vi ikke kjenner til, og hvor det heller ikke alltid er like klart hvem som er rette vedkommende.

Dette gjelder ikke bare i universitets- og høyskolesektoren. En av oss har siden oktober 2017 prøvd å få tilgang til en passordbeskyttet database hos en stor statlig aktør i kraft av å skulle gjøre en konsulentjobb. Etter to nokså lange telefonsamtaler og et høyt antall eposter (med stadig nye saksbehandlere) er tilgangen stadig uløst. Dette er ikke nødvendigvis en kritikk av den aktuelle tekniske avdelingen, men et varsko om at store, innfløkte driftsmodeller ofte medfører denne typen sløsing med ressurser. Det hjelper lite med profesjonalisering av servicetjenester hvis de sentraliseres i så stor grad at de ikke er til hjelp for den enkelte arbeidstaker.