Arvid Hallén har ledet arbeidet med å evaluere situasjonen fem år etter at fire forskningsinstitutter har blitt overdratt til daværende Høgskolen i Oslo og Akershus, nå OsloMet. Foto: Skjalg Bøhmer Vold
Arvid Hallén har ledet arbeidet med å evaluere situasjonen fem år etter at fire forskningsinstitutter har blitt overdratt til daværende Høgskolen i Oslo og Akershus, nå OsloMet. Foto: Skjalg Bøhmer Vold

Argumenterer for en AS-modell?

Organisering. Valg av organisasjonsmodell er et helt sentralt element i debatten rundt Senter for arbeidsliv og velferdsforskning på OsloMet, skriver Arvid Hallén.

Publisert

Khrono har en sak om høringsuttalelsene til evalueringen av SVA-instituttene, særlig det som gjelder forslagene om organisering. Valg av organisasjonsmodell er et helt sentralt element i etableringen av SVA innenfor OsloMet, selv om evalueringen også peker på en andre forhold av betydning for oppnåelsen av målene bak virksomhetsoverdragelsene.

Evalueringsutvalget vurderte hele spekteret av organisasjonsløsninger. Et ytterpunkt ville være å tilrå en full integrering der forskere og forskningsgrupper fra instituttene ble innlemmet i fakultetene enten som egne sentra eller som fagpersonale i faktultetenes institutter. Et annet ytterpunkt ville være å skille ut instituttene fra OsloMet og etablere SVA som et AS, helt eller delvis eid av OsloMet. Vi så ikke full integrering som hensiktsmessig, men vi peker i rapporten på muligheten av at noen av SVA-forskerne på sikt kan innlemmes i sentra innenfor fakultetene eller i instituttene.

Evalueringen konkluderer med instituttene har klart seg bra som enkeltstående forskningsinstitutter men at det ennå er gjort lite, både fra OsloMet og fra instituttene, for å ta ut det potensialet man hadde forventninger om da overdragelsene ble vedtatt.
Arvid Hallén
Evalueringsleder

Når det gjelder AS-alternativet burde vi nok i rapporten tatt med en mer eksplisitt diskusjon, fordi det ville kunne tydeliggjøre hva som er kjernen i virksomhetsoverdragelsene av de fire instituttene. Disse overdragelsene bryter med det som har vært den norske forskningssystemets modell. Denne modellen har hele tiden vært begrunnet med at institutter utenfor UH-sektoren kan gis en annen funksjonalitet og driftslogikk som er tilpasset det forhold at de skal hente store deler av inntekten fra oppdragsmarkedet. Avhengigheten av ekstern finansiering sikrer at instituttenes problemstillinger knyttes til oppdragsgiveres og brukeres kunnskapsbehov, mens universiteter og høgskoler kombinerer et omfattende utdanningsoppdrag med forskning som sikrer at undervisningen er forskningsbasert. Den norske modellen har bygget på komplementariteten mellom disse to institusjonstypene, med institutter som gjerne er organisert som stiftelser eller egne aksjeselskaper.

Det spennende spørsmålet knyttet til etableringen av SVA var om man kan opprettholde en betydelig oppdragsforskning gjennom en enhet innenfor et universitet, med universitetets driftsform og lovregulerte forvaltningspraksis, og samtidig slik at oppdragsforskningen bygger opp under og bidrar til å levere på det samfunnsoppdrag universitetet har?

Evalueringen merket seg raskt at man for SVAs første femårsperiode hadde valgt en organisasjons- og ledelsesmodell der man langt på vei kunne fortsette å være institutter selv som del av et universitet. Samtidig er SVA heller ikke et integrert forskningssenter, men er organisert slik at de fire instituttene skal gis selvstyre innenfor en slags paraplyorganisasjon.

Evalueringen konkluderer med instituttene har klart seg bra som enkeltstående forskningsinstitutter men at det ennå er gjort lite, både fra OsloMet og fra instituttene, for å ta ut det potensialet man hadde forventninger om da overdragelsene ble vedtatt. Det har vært lite kraft i utvikling av strategier og ordninger som kunne utvikle et tettere faglig samvirke.

Samlet er SVA blant de aller største samfunnsvitenskapelige forskningsmiljøene i Norge. En reell integrasjon innenfor SVA, vil gi langt større muligheter for å utvikle dette potensialet, mens en modell der instituttene fortsatt drives som egne institutter, vil måtte begrense disse mulighetene. Dette har ikke så mye med gammeldags hierarkisk tenkning å gjøre. Det er riktig at det å drive markedsrettede, faglige miljøer stiller sine bestemte krav til ledelsesmodeller og -praksis, men dette står ikke i veien for at ansvar og fullmakter må være tydelige.

Evalueringen anerkjenner SVA’s behov for driftsmessige rammebetingelser som er tilpasset at hovedinntekten er eksterne oppdrag og prosjektstøtte. Men SVA bør integreres i OsloMet med en klar styringslinje på linje med fakultetene. Dette mener vi vil gi de beste rammene for et faglig samvirke og for å sikre SVA hensiktsmessige rammebetingelser. I utredningsarbeidet i forkant av vedtaket om virksomhetsoverdragelsene, ble det nettopp pekt på at god styring og ledelse er en nøkkelfaktor for utvikling av gode institusjoner og at en full sammenslåing ville sikre at all virksomhet ble samlet under ett styre og dermed gi en tydelig styrings- og ledelsesforankring. Likevel valgte man som en forhandlingsløsning i første omgang en modell med svake og til dels uklare styringslinjer.

I høringsuttalelsen fra SVA-instituttene ønsker man at den doble styringsmessige uavhengigheten av universitetet skal bestå. Det argumenteres sterkt for at deres rolle i oppdragsmarkedet krever at de ulikt fakultetene må ha sitt eget eksternt rekrutterte styre som kan gi tett oppfølging av instituttenes økonomi. Og avhengigheten av eksterne inntekter krever ikke bare uavhengighet av OsloMet, men også en innbyrdes uavhengighet, slik de hadde før virksomhetsoverdragelsene.

Denne argumentasjonen peker mot hovedmodellen i det norske forskningssystemet; at instituttene organiseres som én eller evt flere uavhengige institusjoner med samarbeidsavtaler med universitetet. Instituttene leverer på mange måter sterke argumenter for en AS-løsning eller tilsvarende, fordi bare en slik modell entydig kan sikre institutt-funksjonaliteten slik den er i instituttsektoren. Det også slik det nye storinstituttet NORCE er organisert, som et AS. Dette løser også noen av de andre dilemmaene virksomhetsoverdragelsene har skapt. Evalueringen kunne tydeligere skissert dette alternativet, men vi valgte heller å konsentrere oss om å fremme forslag som kan videreutvikle modellen med en sterk enhet for oppdragsforskning integrert i universitetet. Og for å oppnå dette så vi ikke status quo som et alternativ med videreføring av selvstendige institutter under uklare styringslinjer og ansvarsforhold.