Tilsatt rektor står støtt

Er tilsatt ledelse mindre demokratisk enn valgt ledelse i akademia?

— Hva er demokrati, spør NTNU-rektor Gunnar Bovim. 

— Vi har det store demokratiet, og så finnes det lille demokratiet der ansatte og studenter velger rektor, sier Bovim.

— Tull! Det finnes ikke noe demokrati bak tilsettingsprosessene ved NTNU, mener førsteamanuensis ved NTNU Tim Torvatn. 

Gå til «Harry Potter-huset»

Da Khronos fotograf spør om veien til NTNU-rektor Gunnar Bovims kontor får hun beskjed fra en av de ansatte om å gå til «Harry Potter-huset» og så inn til høyre. Det ærverdige bygget til gamle Norges Tekniske Høgskole (NTH) i Trondheim, troner som et norsk Galtvort på Gløshaugen.

Fra trappa ser man ned på Studentersamfundet, trondheimstudentenes eget røde, runde hus og videre til Universitetssykehuset som er integrert med NTNU.

Hovedbygget (bildet under) til nobelprisvinnende Norges tekniske og naturvitenskapelige universitet (NTNU) bærer med seg en over 250 år lang akademisk tradisjon fra Det Kongelige Norske Bergseminarium som åpnet på Kongsberg i 1757 fram til dagens moderne universitet med rundt 5000 ansatte og 23.000 studenter. Men verken Albus Humlesnurr eller Harry Potter er å se.

Gunnar Bovim (54) har innehatt plassen på rektorkontoret og toppen av NTNU-modellen i vel ett år. Hvis Høgskolen i Oslo og Akershus skal skifte ledermodell og gå over til enhetlig ledelse og tilsatt rektor, så anbefaler NIFU (Nordisk institutt for studier om innovasjon, forskning og undervisning) at de velger nettopp NTNU-modellen. 

Så Khrono tok turen til trønderhovedstaden og Norges teknologiske og naturvitenskaplige universitet (NTNU), og traff både tilhengere og kritikere av modellen.

NTNU-modellen

Relativt nyansatte rektor Gunnar Bovim mener de har en god ledelsesmodell ved universitetet. 

Se her: NTNU sitt organisasjonskart

— Universitetsstyret ansetter prorektorer og dekaner også. Vi har gode ansettelsesprosesser. Det er varierende hvor mange søkere vi har til de enkelte stillingene, men til dekanstillingene for eksempel, var det mange gode søkere, sier Bovim. 

— Og hva sier du til kritikken om at tilsatt ledelse er mindre demokratisk enn valgt ledelse i akademia? 

— Hva er demokrati, vil jeg spørre da. Vi har det store demokratiet. Folket velger Storting, og herfra utgår det en regjering. Regjeringen oppnevner styreleder på NTNU og styret ansetter rektor osv, sier Bovim og tegner det hele på et ark.

— Så har vi det lille demokratiet, der universitetsansatte vil velge sine ledere direkte, som også noen kaller meritokratiet, sier Bovim.

(Meritokrati er et styresett som kan minne om demokrati, men  hvor intelligens, kompetanse og ytelse gir grunnlaget til maktfordeling og sosial status. Satt sammen av merito (fra latin meritus, «fortjent») og krati (fra gresk kratein, «styre»). red.mrk). 

— Bare tull

Tim Trovatn, førsteamanusensis ved Industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU blåser av rektor Bovims demokratitilnærming. 

— Det store og lille demokratiet er bare tull. Jeg mener det ikke finnes noe demokrati bak tilsettingsprosessene ved NTNU. Disse prosessene med tilsetting av instituttledere, dekaner og rektor er styrt og innflytelsen til de ansatte er innskrenka. Makta sitter til sjuende og sist hos styret og rektor. Innstillingene kan til og med settes til side. Hvis dette er demokrati er det en helt annen type demokrati enn jeg vil slutte meg til, sier han. 

Det er ingen stor debatt rundt ledermodell på NTNU i dag, men det har vært. Senest i 2009 foreslo daværende styremedlem for de ansatte at man burde gå tilbake til valgt ledelse ved universitetet. 

Se også: Debattinnlegg om ledermodell på NTNU

Bovim anonym søker

Da daværende administrerende direktør i Helse Midt-Norge, Gunnar Bovim, søkte jobben som rektor ved NTNU i Trondheim i 2012 hadde NTNU hatt ansatt rektor i sju år. Det var åtte søkere til stillingen, en av dem trakk søknaden sin og det var sju igjen: To prorektorer og to dekaner, var alle fire interne søkere.  I tillegg søkte en prorektor fra Universitetet og en professor ved Gøteborgs universitet, alle med offentliggjorte navn.

«Navn og kjønn til den siste søkeren, er ikke kjent», skrev Universitetsavisa da de offentliggjorde søkerlista. Den siste søkeren var nettopp han som fikk jobben til slutt: professor i nevrologi, tidligere prodekan og dekan ved Det medisinske fakultet ved NTNU, men på søketidspunktet administrerende direktør i Helse Midt-Norge.

Og det var nettopp derfor Bovim ville være anonym. For ikke å skape usikkerhet blant de 20.000 ansatte i Helse Midt-Norge ved å gjøre det kjent at de hadde en toppleder som var på vei bort. To dager før et enstemmig universitetsstyre foretok ansettelsen ble det kjent at den ukjente søkeren var nettopp Bovim. 

Hadde ikke stilt til valg

— Hvis det hadde vært valg av rektor så ville ikke du vært rektor ved NTNU i dag? 

— Nei, det hadde jeg nok ikke, men andre må avgjøre om det er positivt eller negativt, smiler Bovim, fra andre siden av møtebordet på rektorens kontor.

Det faller mange godord om rektor Bovim når du spør tillitsvalgte, ansatte og journalister. Beskrivelser som «Veldig ålreit, profesjonell, arbeidssom, likandes, dyktig» går igjen og han får skryt for en åpen og inkluderende lederstil, både internt og eksternt - ikke minst i forhold til media. 

— Vi har vært heldige, og har hatt og har gode ansatte ledere, derfor er ikke ledermodell noen stort spørsmål ved NTNU nå, men en dag kommer det. Vi kjenner til eksempler fra andre institusjoner. Det er ingen automatikk i at de gode lederne er ansatt og de dårlige valgt, sier Tim Torvatn, og legger til at mange av de ansatte lederne ved NTNU er rekruttert internt. 

— Men vi har ikke mange nok kandidater internt til å fylle alle stillingene, sier han. I tillegg til rektor og prorektorer har NTNU sju dekaner, 14 prodekaner og et femtitalls enhets- og instituttledere, som fram til for ni år siden ble valgt, men nå er ansatt. 

Bovim ble valgt dekan

Gunnar Bovim har selv blitt valgt tidligere. Fra 1996 til 1998 var han prodekan og 1999 til 2005 var han valgt dekan ved Det medisinske fakultet ved NTNU. 

— Første gang opplevde jeg det som et stort tillitsvotum, men jeg ble jo valgt fordi jeg hadde noen egenskaper og utifra en personlig vurdering av meg. Det var aldri snakk om å holde noen valgtaler, ingen spørsmål om overordnet retning, eller hva jeg ville. Og selve samfunnsoppdraget var ikke tema, sier han.

Tim Torvatn som er prinsipiell tilhenger av demokratisk valgt ledelse i akademia er enig i at ikke alt var like bra med praktiseringen av valg. 

— Valgt ledelse har fått litt dårlig omdømme og reklame.  Lederposisjonene har gått litt for mye på rundgang, det har vært for mye «nå er det min tur og din tur». Vi må få opp igjen de mekanismene som gjør at valg er bra, sier han

Torvatn mener at valg burde handle om konkurrerende ideer om hva som må til, hvilken retning universiteter og høgskoler skal ta. Skal man fusjonere? Hva skal man forske på, hvilken vei skal utviklingen gå? 

Torvatn savner debatt

— Vi må få opp debattene. Det jeg savner aller mest i universitets- og høgskolesystemet er at vi diskuterer for lite hva vi gjør og hvorfor vi gjør det vi gjør akkurat sånn, sier han.

Torvatn mener at denne debatten er enda vanskeligere å få til med tilsatt rektor. Han viser til at Universitetsavisa under sist rektoransettelse prøvde. De stilte alle de offentlige søkerne fem spørsmål om dere visjon for, og tanker om NTNU. 

— Men en av dem unnlot og svare. Det skulle hun gjøre til tilsettingsutvalget og så kunne hun si mer hvis hun ble ansatt. Holdningen til flere var at de helst ikke vil si noen ting, sier han. 

Profesjonalisering er viktig

Men Torvatn mener likevel at en profesjonalisering av ledelse i akademia er helt riktig og nødvendig. 

— Problemet er at selve lederrollen i seg selv kommer mer i fokus, flere saker blir oftere definert som lederstyring, eller arbeidsgivers styringsrett. For eksempel strategi. Tradisjonelt har vi bygd opp strategi nedenfra og opp. Nå er strategi noe som styret og rektoratet holder på med og så blir det sendt nedover til høring til institutter og tilsatte. Dette er slett ikke bra, og folk blir passivisert, mener Torvatn.

— Men med så store og viktige institusjoner som for eksempel både NTNU og HiOA så er det vel viktig med en profesjonell ledelse? 

— Ja, absolutt. Ved NTNU for eksempel kan vi ikke på en enkel måte gå tilbake til valgt ledelse nå. Vi har ikke gode nok lederkandidater her. Vi kan ikke avprofesjonalisere ledelsen, men vi bør profesjonalisere staben, sier han. Torvatn mener at en god NTNU-leder, eller HiOA-leder er en som kjenner institusjonen godt. 

— Det kan finnes gode eksterne kandidater i enkelte miljøer, men de skal ikke befinne seg for langt unna institusjonen de skal være leder for. 

Etterlyser lederutdanning

— Derfor mener jeg at de enkelte institusjonene må opprette lederutdanninger på sine respektive institusjoner og slik profesjonalisere folk som kunne tenke seg å bli ledere. Opprette trainee-stillinger for eksempel. Man bør minst ha en master i ledelse også, og det tror jeg ikke det er mange som har, sier Torvatn (bildet over).

Førsteamanuensen mener at lederutvikling bør bli en del av den enkelte ansattes karriereplanlegging. 

— Spørsmål om ledelse eller ambisjoner om lederstillinger bør inn i karriereplaner og medarbeidersamtaler og de vitenskapelig tilsatte må skoleres i ledelse, sier han.

— For eksempel med eksterne lederkonsulenter som kurser de ansatte? 

— Nei, absolutt ikke det. Jeg har vært på noen lederkurs og møtt flere lederkonsulenter, men ingen som har hatt en doktorgrad for eksempel, eller som har publisert noe som helst. Vi må få tilbud om minst en toårig master, det må settes klare krav til kunnskap når man er ferdig, det må gi studiepoeng og det må avlegges eksamen. Erfaring er så klart også viktig, men det kan ikke fullt ut erstatte utdanning. Folk må kunne vise hva de har lært som gjør at de kvalifiserer til en lederjobb, sier Torvatn. 

Ikke nok med doktorgrad

— Og da kan vi ikke ha folk til å gjennomføre denne utdanningen som kan mindre enn oss selv. Institusjonene må lage schools i ledelse som kan profesjonalisere sine egne ansatte til å bli gode ledere. Hvis vi hadde fått 10 prosent av de faglige ansatte til å ta en MBA i økonomi og ledelse så kunne vi kommet et stykke på vei og vurdert å gå tilbake til valgt ledelse. Det er dit jeg vil, men der er vi ikke i dag. Det er blitt veldig viktig med profesjonell ledelse, det holder ikke med å være professor eller å ha en faglig doktorgrad, mener Torvatn. 

NTNU driver lederutvikling

— Jeg er glad for at vi har engasjerte medarbeidere som Tim Torvatn. Jeg er helt enig i at det er viktig med gode og dedikerte ledere, som kan rekrutteres både innenfra og utenfor institusjonen. Jeg er veldig fornøyd med alle de som ble tilsatt i denne perioden, og jeg tror denne perioden vil synliggjøre at ledelse ved universitetet er attraktivt, sier rektor Bovim.

Han er også enig i at lederutvikling er viktig, både for å utvikle den enkelte leder og NTNUs totale ledelse.

— Derfor driver vi systematisk lederutvikling på alle nivåer. NTNU tilbyr i dag lederutdanning, også på masternivå, gjennom våre studier og gjennom etter- og videreutdanningen NTNU Videre. Jeg tror derimot ikke vi kommer til å stille krav om formell lederutdanning hos våre dekaner eller instituttledere, men fortsette å videreutvikle de lederutviklingsprogrammene vi har, sier Bovim. 

Torvatn er opptatt av at topplederen ved universitet og høgskoler må være profesjonelle og vitenskaplig tilsatt.

— Men hva med en administrativt ansatt? Kan ikke hun eller han bli en god rektor også dersom de har utdanning i ledelse? 

— Nei. En rektor må være vitenskapelig forankret. Verken studenter eller administrativt ansatte bør kunne bli rektorer, sier Torvatn. 

Lojalitet opp eller ned?

Veto til dekan og rektor

Leder i Forskerforbundet ved NTNU, historieprofessor Kristian Steinnes (bildet over) mener som Torvatn og Forskerforbundet sentralt at det ideelle er valgt rektor og ledelse. Men også Steinnes understreker at de i dag har en veldig god ledelse ved NTNU og han ser at det i prinsippet også kan være en fordel med ledere utenfra. 

— Men utfordringen med den modellen er at det i større grad er en engere krets som får mye makt. Dekaner og rektor får de facto veto, og det er ikke bra, sier Steinnes og viser til at man vanskelig kan ansette noen som dekan eller rektor ikke vil ha. Og Steinnes etterlyser mer åpenhet i tilsettingsprosessene. 

— I dag har vi en veldig åpen rektor, og vi er fornøyd med at vi i tillegg til faste drøftings- og informasjonsmøter også har regelmessige og uformelle samtaler der vi kan tenke høyt og diskutere ting med rektor mer uforpliktende, det er bra, mener Steinnes. 

— Men uansett om det er valgt eller tilsatt ledelse så er ledelse veldig personavhengig, sier Steinnes. 

Torvatn mener det samme. Også han ønsker bredere, større og mer demokratisk sammensatte tilsettingsutvalg, som ikke bare har rådgivende, men bindende mandat. 

— Men jeg er slett ikke sikker på om det strengt tatt er lovlig innenfor universitets- og høgskoleloven å være så demokratiske som vi faktisk ønsker, sier han.

Skal ikke styre akademisk frihet

Og Bovim møter Torvatn på at profesjonelle ledere er viktig. 

— Men det er ikke den akademiske friheten som skal styres av meg som rektor. Folk kan si og mene hva de vil og forske på det de vil. Men budsjetter og budsjettmodeller er det viktig å kunne, mener Bovim, og til fordeler og ulemper rundt valgt eller tilsatt leder sier Bovim:

— Når man leder kunnskapstung virksomhet, må man uansett rekrutteringsform ha legitimitet hos dem man skal lede. For meg var det positivt å kunne ansette dekanene gjennom en prosess der både fagmiljøet ved det enkelte fakultet og de tillitsvalgte var aktive medspillere. Det gjorde at vi kunne få både gode enkeltledere og en god ledergruppe.

— Du har to ledergrupper - en stor og en liten - hvorfor har du valgt det og hvilken er viktigst? 

— Dekanmøtet består, i tillegg til rektoratet, av sju dekaner, direktøren for Vitenskapsmuseet og leder og nestleder i Studenttinget. Det vil ikke være hensiktsmessig at de samles for å drøfte alle de sakene som behandles i den «lille» ledergruppen, det vil si rektoratet. Vi har brukt mye tid i fellesskap på å komme fram til en fornuftig arbeidsdeling, og sørge for at de riktige sakene blir drøftet i de riktige fora, sier Bovim.

Grid-celler på ei skål

Tiden vår ved møtebordet på rektor Bovims kontor er straks ute. Han må videre. Statsråd Torbjørn Røe Isaksen er på vei til Kavli-instituttet - til musene og laben til nobelprisvinnerne og NTNU-forskerne May Britt og Edvard Moser.

Og der må også rektor være tilstede. På møtebordet hans forlater vi blant annet en skål som ligner på det vi i gamle dager kalte et askebeger.

Skålen har mønsteret fra gridcellene i musehjernene som Moser-ekteparet vant nobelprisen for. Sirlig dekorert i rødt og grønt på svart bakgrunn. Og Bovim har nettopp fortalt oss at Moser-forskningen aldri var en del av NTNUs strategi.

Ansatt ledelse skyteskive

NTNUs prorektor for forskning, Kari Melby, viser nettopp til dette i en kronikk siste nummer av Morgenbladet, der det også går en debatt om tilsatt eller valgt ledelse ved universitetene. Hun svarer UiO-professor Kristian Gundersen som i et tidligere innegg hevder at universitetenes ledelsesmodell dypest sett handler om hvorvidt universitetene skal styres av forskerne, eller om forskerne skal være oppdragsforskere for institusjonen: 

« Hvor tar han det fra?», spør Melby og fortsetter:

« Kan han virkelig selv tro på at May-Britt Moser og Edvard Moser er «oppdragsforskere» for NTNU, en institusjon som har hatt ansatte rektorer og dekaner siden 2005? Og hvis ledelse Edvard og May-Britt titt og ofte har framhevet for god støtte og klok ledelse. I dette tilfellet dreier det seg attpåtil om støtte til et forsk­ningsfelt som ikke er innenfor universitetets typiske profil eller tematiske satsingsområder. Ansatte ledere på rektor- og fakultetsnivå, tidligere og nåværende, har gjennom en årrekke satset tungt på Moser-miljøet, selvsagt vokst fram nedenfra, fordi det er fremragende», skriver Melby. Hun mener at «Det kan se ut til at ansatt ledelse blir skyteskive for alt man ikke liker med universitetssystemet». 

Se hele innlegget her: Fortsatt fri forskning