UiTs rektorer – lite profesjonelle og uten strategisk fokus?

I juni i år skal styret ved UiT Norges arktiske universitet igjen behandle spørsmålet om valgt eller ansatt rektor. Ansatt rektor innebærer blant annet at rektor ikke lenger er leder eller medlem av styret og kan rekrutteres utenfra, mens en av de departmentsoppnevnte eksterne styremedlemmene blir styrets leder.

Det er bare få år siden siste gang spørsmålet var oppe til debatt. Den gang var støtten for valgt rektor ved UiT stor. Hele 70 prosent av de som svarte på en intern undersøkelse, ønsket å beholde ordningen. Det er derfor god grunn til å spørre hva det er som er problemet - hva det er ansatt rektor er løsningen på?

Det foreliggende høringsnotatet fra universitetsledelsen inneholder ingen slike diagnoser. I stedet er det listet opp noen argumenter for de to modellene som i seg selv angir svært gode og prinsipielle grunner for å beholde den nåværende ordningen: den er demokratisk, gir rektor større legitimitet internt og kunnskap om institusjonen som gir et bedre helhetsperspektiv. Videre er argumentet at den ivaretar universitetets autonomi bedre enn en ordning med ansatt rektor og ekstern styreleder, samt at den i det store og hele oppleves som velfungerende. Alt i alt fremstår faktisk argumentene for å beholde dagens ordning som langt mer overbevisende enn de for å endre ordningen til ansatt rektor og ekstern styreleder. Vi har imidlertid bitt oss merke i ett av argumentene for sistnevnte, nemlig det at «ekstern styreleder tilfører profesjonalitet og strategisk fokus i ledelse av styrets arbeid». Dette er en tidstypisk retorikk som det selvfølgelig er vanskelig å argumentere mot, men som fremstår som nokså frikoplet fra debatten om universitetenes samfunnsoppdrag og det som er realitetene ved dagens universiteter.

Profesjonalitet brukes ofte om personer som har gjort noe til et yrke, enten gjennom utdanning eller praksis. Siden det ikke finnes noen spesifikk utdanning som kvalifiserer for ledelse, antar vi at profesjonalitet viser til ferdigheter som erverves gjennom praksis. Og strategisk viser, i alle fall i følge lærebøkene i ledelse, til en kapasitet til å vurdere organisasjonens trusler og muligheter, samt sørge for at truslene forseres og mulighetene utnyttes til beste for organisasjonen.

Det kan godt tenkes at eksternt rekrutterte ledere, som har finslipt sine ferdigheter gjennom bred og lang praksis i andre typer organisasjoner enn universiteter, er de som fremstår som de mest profesjonelle og strategiske. Mye tyder likevel på at ledere som gjør ledelse til et yrke, primært blir ‘reisende i ledelse’, med påfølgende liten interesse, forståelse og engasjement for å verne om mandatet til den organisasjonen de skal lede – i dette tilfellet universitetenes og den enkelte forskers uavhengighet, og om det lille som er igjen av vårt universitetsdemokrati. Vi tror også at ledere som gjør ledelse til et yrke lettere vil sette til side forpliktelsen overfor universitetenes samfunnsoppdrag, til fordel for det som kan bli et misforstått strategisk fokus. Dermed kan det bli langt vanskeligere for denne typen ledere å oppnå samme tillit nedenfra som en valgt rektor vanligvis har, og som er en forutsetning for en vellykket implementering av styrets beslutninger. En valgt rektor vil i det minste måtte lytte til de komplekse spørsmålene som melder seg fra grunnplanet. Vi tror heller ikke at valgt rektor vil gå på bekostning av verken profesjonalitet eller strategisk fokus.

Selv om vi gjerne skulle sett flere samfunnsvitere, humanister og naturvitere i rekken av rektorer ved UiT, mener vi at historien viser at våre valgte rektorer har vært særdeles profesjonelle og strategiske. Vi minner her om noen av bragdene til de som har ‘regjert’ i vår tid som studenter og ansatte, dog uten til forkleinelse for tidligere rektorer. Hvem husker ikke Ole D. Mjøs som sørget for å få Polarinstituttet til Tromsø (og Oles taler som alltid endte med en setning a la «og forøvrig ønsker jeg Polarinstituttet til Tromsø»), Tove Bull som startet prosessen som senere førte til fusjonen mellom Høgskolen i Tromsø og UiT, Jarle Aarbakke som ledet og loset oss gjennom denne og den neste fusjonen, fusjonen med Høgskolen i Finnmark, og som i sin rolle som leder for regjeringens ekspertutvalg for nordområdene, bidro til at UiT en periode ble en sentral politisk arena for utforming av norsk nordområdepolitikk. Glemmes må heller ikke at han også ble omtalt som Norges mest synlige rektor. I en tid der det gode omdømme er den fremste målestokk for suksess, er dette et særdeles viktig poeng. Og selvfølgelig, vår sittende rektor som frontet og landet den siste fusjonen mellom UiT og Høgskolene i Harstad og Narvik. Sistnevnte fusjon må ha krevd sitt av både profesjonelle og strategiske ferdigheter. Alle disse har i tillegg mestret den vanskelige balansegangen med å forene UiTs regionale oppdrag med universitetenes generelle samfunnsmandat. I parentes bemerket – forskning viser for øvrig at det ikke er noen forskjell på valgt og ansatt rektor når det kommer til universitetenes strategiske utvikling!

Så var det timingen da. For det første ligger det for tiden et forslag til ny universitets- og høgskolelov på bordet til ministeren for forskning- og høyere utdanning, der det blant annet foreslås en ny ledelsesmodell (forøvrig et underlig forslag om at styreleder skal være ekstern og institusjonen selv kan velge om den ønsker valgt eller ansatt rektor). De som har fulgt debattene i kjølvannet av dette forslaget, har nok registrert de kritiske stemmene, ikke minst fra de eldste universitetene. For det andre har vi koronakrisen som har satt universitetene og samfunnet for øvrig i en form for unntakstilstand. I denne situasjonen har universitetene fått ros for at det meste av undervisningen er blitt gjennomført, takket være ansatte som har vært raske med å ta i bruk alle de mulighetene ny teknologi kan tilby. Vi tror imidlertid ikke at all verdens, sofistikert teknologi kan erstatte fysiske møter når spørsmål som er såpass vanskelig og viktig som valgt eller ansatt rektor skal drøftes og avgjøres. Universitetsstyret har med andre ord valgt et usedvanlig uheldig tidspunkt for å behandle en såpass viktig sak som dette. Men det er ikke for sent å snu.

Det finnes mye forskning om ledere og ledelse. Dette er imidlertid ingen eksakt kunnskap. Derfor finnes det heller ingen lett tilgjengelig oppskrift for god ledelse, uansett type organisasjon. Mer enn 100 års forskning og en ytterst omfangsrik og mangfoldig forskningslitteratur, har med andre ord ikke bragt oss noe nærmere et klart svar på hva som kjennetegner god ledelse og gode ledere. Likevel har vi en overdreven tro på ledere og ledelse, det florerer av lederutviklings- og opplæringsprogrammer, også i akademia, og det er et stort overforbruk av ledelsesbegrepet. Ledere er nok viktige, kanskje særlig i krisetider og ved store omstillinger, men primært fordi vi tror de er viktige. Den engelske ledelsesforskeren Keith Grint har formulert dette på en treffende måte: «Ledere er som lykkeamuletter, alle har en, de tør ikke annet». For egen del har vi en overmåte stor tro på at valgt rektor er den riktige ordningen for UiT Norges arktiske universitet, og for andre universiteter som er formet i bildet av det uavhengige universitetsidealet.