– Å være leder for akademikere er som å gjete katter

De siste månedene har det blåst rundt omorganiseringer og lederskapet både ved Handelshøgskolen (NHH) i Bergen og Handelshøgskolen BI i Oslo. Omorganisering har ført til indre uro og den sittende ledelsen ved skolene møter kritikk. Flere har sagt opp og sluttet i protest.

I Bergen handler det om en større omorganisering i administrasjonen og i Oslo blant annet om nedleggelse av studiesteder og en ny strategi som enkelte mener har vært for toppstyrt.

– Endringer ved HiOA

Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) står også foran betydelig endringer de nærmeste årene. Relativt nylig er to høgskoler fusjonert til en, forskningsinstitusjonene NOVA (Norsk institutt for oppvekst, aldring og velferd) og Arbeidsforskningsinstituttet, AFI, skal også fusjoneres inn i høgskolen.

En nylig vedtatt strategi skal implementeres og gjennomføres i praksis - og vegen mot å bli universitet skal stakes ut. Et større organisasjonsutviklingsprogram, som blant annet omfatter nye rutiner, modernisering og effektivisering på flere økonomiske og administrative områder skal gjennomføres.

I praksis vil alt dette bety store og betydelige endringer for så godt som alle ansatte ved HiOA. 

Selvopptatte professorer

– Professorer og akademikere er selvopptatte, som folk flest. Vi er opptatt av faget. Kjærligheten til faget er ledestjernen for de fleste akademikere, og vi er opptatt av renommeet og av lønna vår. Skal man lede oss må vi bli tatt med på råd, sier Jan Grund som i dag er professor i helseledelse ved høgskolen i en 50 prosent stilling.

Han har også hatt flere lederstillinger ved Handelshøgskolen BI, blant annet 8 år som prorektor og vært rektor ved Høgskolen i Akershus før fusjonen som ble til HiOA.

Grund har også flere styreverv. Han synes det er fint å veksle mellom å være fagperson og leder. Faget gir autoritet til å analysere og diskutere, mens det å være leder gir anledning til å mobilisere mennesker og beslutte.

«Utdanningsinstitusjonene vil trenge ledere som har faglig autoritet og evne til å begeistre og få med seg individuelt orientert akademikere til kollektive satsinger. En utfordring er at utdanningsinstitusjonene ikke bygger opp for kompliserte administrasjoner og for mange kontrollnivåer. Det er i klasserommene og i laboratoriene resultatene skapes.»

Dette skrev Grund i en artikkel om styringsutfordringer i kunnskapsorganisasjoner i tidsskriftet Magma for noen år siden. Og han mener at det fortsatt gjelder.

Servèr ei dau sild

– Vi må bli sett og vi må bli involvert. Helt på linje med katter. Og så bør vi bli servert ei dau sild innimellom. Hvis vi ikke blir involvert og tatt med på råd blir vi ganske opprørte, viser klørne og freser, sier han. Og katter kan være ganske så langsinte, mener han.

Professor i kompetanseledelse ved BI, Johan Olaisen, brukte samme sammenligning i et innlegg i Dagens Næringsliv tidligere i vår, som en kommentar til ledelsesutfordringene og mistillit fra Forskerforbundet ved handelshøgskolen BI.

Folk vil ikke endres

– Men hvorfor går det så ofte galt i omstillings- og endringsprosesser?

– Folk vil stort sett ikke endres, og de er ikke vant til endringer. Ledelsen har en stor utfordring i å skape begeistring for endringer, sier Grund.

Han mener at som hovedregel sier 20 prosent av de tilsatte seg enige i endringsprosesser, 20 prosent er imot, mens 60 prosent som regel er uengasjerte eller likegyldige.

– Likevel ender det ofte med at et flertall blir imot til slutt. Folk kan være enige i visjonen og enige i strategien, men så blir de uenig når det kommer til den konkrete gjennomføringen og ting skal skje i praksis. Her er kommunikasjon, kommunikasjon og kommunikasjon avgjørende. Man må ha dialog og kryssinformere alle ansatte hele tiden, sier Grund.

Kulturen spiser strategien

– Viktige utfordringer er å ta autoritet, få forståelse og forankring og å skaffe begeistring og entusiasme for endringene og veien videre. Beslutninger må forankres gjennom bred medvirkning fra medarbeiderne og ledere   må  peke ut retningen man skal – og ha evnen til å kommunisere slik at folk  forstår hvorfor det er behov for endringer, sier Grund, som mener dette er spesielt viktig når man er midt i en fusjons- og endringsprosess.  Han er også opptatt av hvordan man må bygge en god organisasjonskultur, en endringskultur.

– Kulturen er veldig viktig - den spiser strategi før frokost og styres av verdier, sier Grund.

– Synlige ledere

– Lederne må være synlige og stå for det man gjør. Kulturen er det du er hele tiden. Du blir observert som leder, og må stå for det hele tiden, sier han.

– I en kunnskapsbedrift må man ha faglig autoritet og tyngde som leder, man må ha gode relasjonelle evner, kunne inspirerer og motivere – og ikke minst administrere og gjennomføre , sier Grund.

Han har selv også vært dekan og vet at særlig dette kan være en spesielt vanskelig lederrolle.

– Ja, for det er jo ikke bare akademikere og vitenskapelig tilsatte som skal ledes, det er en rekke administrativt og tekniske tilsatte også ved en høgskole eller universitet?

– Begge gruppene er viktige, og det er ledernes oppgave å få de faglige og administrative medarbeiderne til å spille på lag. Akademikere overdriver gjerne sine egne evner og troen på at de kan administrere. Administrasjon er imidlertid også et fag , og mange av de administrativt ansatte har bedre utdanning enn mange faglige.

– Skulle du ønske at du satt i ledelsen ved Høgskolen i Oslo og Akershus om dagen?

– Nei, ikke nå. Jeg trives nå med å være fagperson. Det er en veldig krevende ledelsesoppgave og vanskelig øvelse de står midt oppi. Men det er en uhyre viktig jobb, sier Grund.