Debatt

Nå kommer den vanskelige delen av krisen

Vi trodde det skulle bli utfordrende å flytte 7000 studenter fra campus til nett over natta. Men det er først nå som et fåtall skal få komme tilbake at det blir ordentlig vanskelig.

Kristiania-rektor Arne H. Krumsvik (øverst til venstre) i samtale med Harvard-professor Herman B. (Dutch) Leonard om erfaringer med korona-krisen, på et nettmøte med 90 universitets- og høyskoleledere i regi av Harvard Kennedy School. Planleggingen av delvis åpning i Norge vakte stor interesse.
Kristiania-rektor Arne H. Krumsvik (øverst til venstre) i samtale med Harvard-professor Herman B. (Dutch) Leonard om erfaringer med korona-krisen, på et nettmøte med 90 universitets- og høyskoleledere i regi av Harvard Kennedy School. Planleggingen av delvis åpning i Norge vakte stor interesse.
Publisert Oppdatert

Høyskolen Kristiania hadde 7000 studenter på campus i Oslo og Bergen, og 3000 studenter på nett før korona-pandemien gjorde det nødvendig å stenge campus. Mange måtte gjøre mye på kort tid for å få alt til å fungere. Men vi hadde både kompetanse og erfaring internt. Med historiske røtter i Norsk Korrespondanseskole (NKS), har institusjonen drevet fjernundervisning sammenhengende i 106 år. Og en egen avdeling for læringsteknologi var klar for å støtte foreleserne i alle endringene som måtte gjennomføres.

Selv om ikke alle universiteter og høgskoler hadde de samme forutsetningene for å håndtere den raske omstillingen til nettundervisning, hadde mange forberedt planer for å håndtere epidemier. Både små og store institusjoner har ansatte med ansvar for å forberede håndtering av ulike former for kriser. Og jevnlig trenes det på å sette krisestab og simulere ulike scenarier.

Når det oppstår en krise man har forberedt seg på, kalles det gjerne en rutine-hendelse. Men det betyr ikke at det dreier seg om bagatellmessige forhold.

For eksempel er det slik at hver vår blir motorsyklister påkjørt av bilister som ikke oppdager sine medtrafikanter på to hjul. For den som havner i asfalten er det en skikkelig krise. Det er det også for bilisten. Men for de som rykker ut med ambulanse og redningsbil er dette ren rutine. Det er det også i mottaket på sykehuset. Alle vet nøyaktig hva som skal gjøres. Dette er noe de har planlagt, trent på, og som de har mye erfaring med fra tilsvarende situasjoner. Dette kan altså kalles en rutine-hendelse.

I kriseledelse-teori kaller vi dette «Mode R (Routine Emergencies)». Man har både forberedt seg og trent på håndteringen av slike hendelser. De vanskelige krisene oppstår når noe nytt og uventet skal håndteres. Dette kalles «Mode C (Crisis Emergencies)».

En rutine-hendelse kan utvikle seg til en krise-hendelse dersom omfanget av, eller årsaken til en hendelse – eller kombinasjoner av hendelser – er annerledes enn hva man har planlagt og trent på.

Arne H. Krumsvik, rektor ved Høgskolen Kristiania

Nå har vi kommet til en slik fase i håndteringen av korona-krisen. Barn skal tilbake til barnehagen og småskolen, og noen få studenter skal få tilgang til spesialrom- og utstyr. Dette skjer fordi ting går bedre. Men håndteringen blir vanskelig, fordi vi alle mangler både planer og erfaring. Det eneste som er helt sikkert, er at det ikke kan bli akkurat som før. Ved Høyskolen Kristiania er det et fåtall av avgangsstudentene innen kunst- og helsefag som skal få tilgang til campus, slik at de får fullført studiene sine denne våren. Dette er studieprogram det ikke lar seg gjøre å digitalisere fullt og helt.

Myndighetene kommer med noen generelle retningslinjer, men det kommer ingen «veileder» til denne delen av samfunnslivet. Det må institusjonene lage selv. Midt i krisen må det altså utvikles nye regler og rutiner for å håndtere en uoversiktlig situasjon.

Ved Høyskolen Kristiania har vi valgt å lage lokale retningslinjer som ansatte og studenter kan støtte seg til. Mange har jobbet sent og tidlig for å få dette på plass. Det eneste som er helt sikkert, er at vi neppe har klart å tenke på alt som kan oppstå av situasjoner.

Ufullstendige rammeverk preger slike situasjoner, derfor blir evnen til improvisasjon en viktig ferdighet for medarbeiderne. Ledere må kontinuerlig drive innovasjon med utgangspunkt i ufullstendig informasjon. Ofte er organisasjonens verdier det mest konkrete beslutninger kan forankres i.

Det vil gå bra til slutt. Men først skal vi gjennom den vanskelige delen av krisen.

Referanse:
Howitt, Arnold, and Herman B. Leonard. High Performance in Emergencies: Two Modes of Operation. Managing Crises: Responses to Large-Scale Emergencies. Ed. Arnold Howitt and Herman B. Leonard. CQ Press, 2009, 611-624.