Akademisk ledelse av hva?

Det kan til tider virke som om det er antall medarbeidersamtaler som er avgjørende for hvor mange ledere det er behov for, skriver prodekan og professor Trine B. Haugen.

Publisert Oppdatert

Som følge av et virvar av evalueringer og høringer pågår det nå diskusjoner om saker som er viktige for høgskolens framtid. Overordnet de fleste er målet om å bli universitet – for det ønsker vi vel fortsatt å bli? Tiden er også blitt moden for å velge mellom enhetlig og todelt ledelse på toppen, mens todelt ledelse på avdelings-/fakultetsnivå er historie. I en institusjon der enheter har ekspandert de siste årene, legges det på «lag-på-lag» med ledelse når de har vokst seg store nok. Det kan føre til en krevende spagat.

Høgskolen har nå fått sitt pass påskrevet av NOKUT (Nasjonalt organ for kvalitet i utdanningen). Kvalitetssikringssystemet er blitt underkjent. Samtidig har vi fått gode råd av NIFU (Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og undervisning), som – hvis vi følger dem – kan bidra til vesentlige endringer. Når det gjelder spørsmålet om todelt eller enhetlig ledelse, må HiOA klare seg uten en klar anbefaling av NIFU. Til gjengjeld er det mange andre som lufter sine synspunkter om lederskap, og framtredende høgskolefolk har endret, eller er i ferd med å endre, standpunkt. Om enn litt sent, har det akademiske kommet i sentrum.

I flere år har professorer ledet de fleste høgskoler og universiteter i Norge, og HiO/A har vært annerledes enn sektoren forøvrig i så henseende. HiO/A-styreveteranen Kari Pahle innrømmer at hun nå er åpen for å tenke ansatt rektor, og uttaler seg også om hvilke kvalifikasjoner en rektor bør ha. Det er lederkompetansen og engasjementet som skal være i høysete, mer enn fag. Hun mener likevel at rektor bør ha tung akademisk faglig bakgrunn og viser til rektorene ved UiO og NTNU som forbilder i den sammenheng.

Synlighet er også noe tidligere rektor Steinar Stjernø er opptatt av. Han flagger nå at tilsatt rektor er best for HiOA og lister opp kvalifikasjoner i fleng, de fleste nokså opplagte og kunne ha vært kopiert fra en hvilken som helst lederannonse.

Uansett, Stjernø er opptatt av at vi skal ha flere gode kandidater å velge mellom. Det er det vanskelig å være uenig i, og det bør være et mål på alle ledelsesnivåer.

Det er ikke mulig å nå målet om å bli universitet uten at det legges større vekt på forskningsledelse på flere nivåer.

Trine B. Haugen

Dekanene ved HiO/A har vært tilsatt siden 2007 og studieledere (tilsvarende dagens instituttledere) enda lenger. Tilsatte ledere til tross, til mange av de faglige lederstillinger både ved HiO og HiOA har det vært få søkere opp gjennom årene, og ved flere anledninger har stillinger vært utlyst i flere omganger på grunn av manglende interesse.

Siden det tydeligvis ikke er et ubegrenset marked å rekruttere fra, eller at rekrutteringsstrategien ikke er god nok, forsterkes dette problemet ved at det etter fusjonen er innført et nytt lag faglig ledelse ved mange institutter. Begrunnelsen er størrelsen, det vil si antall «hoder» som skal ledes. Det er sjelden diskusjon om hvor store eller krevende faglige oppgaver som skal ledes, som ikke nødvendigvis er proporsjonal med antall ansatte, og det kan til tider virke som om det er antall medarbeidersamtaler som er avgjørende for hvor mange ledere det er behov for.

Samtidig er høgskolen ambisiøs, og det pågår en kontinuerlig diskusjon om hvordan få undervisnings- og forskningsansatte til å publisere mer, ambisiøse måltall settes, men røde lave tall lyser når det skal rapporteres. Det hjelper lite å sette høye tall for forskningsaktivitet hvis det ikke samtidig foretas en analyse og en prioritering, og da er det nødvendig med god kjennskap til forskningsstrategi og forskningsledelse.

Er det innført tiltak som skulle tilsi at publiseringen øker? Når kan effekten forventes? Hvilke konsekvenser får det hvis måltall ikke nås? Ut fra HiOAs organisering og «lag-på-lag»-ledelse er ikke dette perspektivet godt nok ivaretatt.

Flere lederkurs og ledersamlinger er arrangert ved HiOA etter fusjonen. På et av de første foredragene om ledelse, kanskje det første, ble ikke ordet forskningsledelse nevnt. Forskningsledelse har derimot vært nevnt flere ganger i FoU-utvalget, men til tross for en bred tilslutning, har HiOA fortsatt ikke kommet i gang med opplæring i forskningsledelse. Noen få av oss har hatt gleden av å delta på UiOs forskningslederprogram, sammen med dekaner, instituttledere og forskningsgruppeledere fra UiO og andre universiteter.

Det er ikke mulig å nå målet om å bli universitet uten at det legges større vekt på forskningsledelse på flere nivåer ved institusjonen. Både NOKUTs evaluering av kvalitetssikringssystemet og NIFUs rapport signaliserer at forskningsledelsen er mangelfull; NOKUT ved sin kritikk av kvalitetssikringssystemet når det gjelder forskerutdanningene og NIFU med sin anbefaling om Integrering av forskningsledere i beslutningsstrukturen.

I NIFUs rapport er det mye som tyder på at studielederstillingen framstår som uklar. Flere utsagn tyder på dette: «Vi foreslår at ledere for utdanningsområdene (enten instituttene har studieledere eller andre ledere) og lederne for forskningsgruppene er med i ledergruppa på instituttnivået.» og «Integrering av forskningsledere og studieledere/programledere i beslutningsstrukturen: Vi foreslår at de som har lederroller i forskningen og de som har lederroller i utdanningen deltar i beslutningsstrukturen ved HiOA på like fot.»

En forklaring på at NIFU muligens ikke har forstått hva studieledere er ved HiOA, kan være at HiOA er annerledes enn de fleste andre institusjoner ved sin organisering av faglig ledelse ved instituttene, men også betegnelsen «studieleder» kan skape forvirring. En vanlig organisering ved andre institusjoner er to søyler under instituttleder, med en faglig leder eller koordinator for hver av hovedoppgavene utdanning og forskning.

Utdanninger av høy kvalitet er helt avgjørende for god studentrekruttering, godt omdømme og også for å bli universitet. Dedikerte utdanningsledere som kan konsentrere seg om å heve kvaliteten i utdanning er nødvendig for å nå det målet. En slik strukturell todeling er ingen motsats til en tett kobling mellom utdanning og forskning. Sterk utdanningsledelse kombinert med sterk forskningsledelse vil gi et godt grunnlag for å binde sammen de to hovedaktivitetene ved instituttene.

De ansatte ved høgskolen arbeider hver dag med det som blant annet står som mål HiOAs strategi 2020 – å bringe fram ny kunnskap om og for profesjonene. Men strategien uttrykker også hvilke roller HiOA skal ha regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Det er ambisiøse mål som skisseres, og det skal prioriteres. «Unik» nevnes tre ganger og alle i forbindelse med bredden av profesjonsutdanninger. Men det er ikke tilstrekkelig med bredde for å oppfylle strategiens mål Ny viten, ny praksis. Dette må bygge på solid kompetanse innen både utdanning og forskning. Til det kreves også god forskningsledelse, og det haster.

 

 

Velkommen til vårt kommentarfelt
Logg inn med en Google-konto, eller ved å opprette en Commento-konto gjennom å trykke på Login under. (Det kan være behov for å oppdatere siden når man logger inn første gang)

Vi modererer debatten i etterkant og alle innlegg må signeres med fullt navn. Se Khronos debattregler her. God debatt!
Powered by Labrador CMS