Profesjon og ledelse uforenlige?

En velbrukt metafor sier at å lede profesjonsutøvere er som å gjete katter. «Stormaktene leger og ledere er i kald krig», skriver Frode Heldal i Dagens Næringsliv 18. februar og gir en treffende beskrivelse av frontkollisjonen mellom profesjonsverdenen og styringsverdenen. I Debatten på NRK torsdag (25. februar) ble det også illustrert med sykehusledere og sykehusansatte på hver sin side. I vår egen sektor kan vi her på Khrono lese om blant annet strenge krav til ledere ved HSN.

Profesjonsverdenen er vant til faglig selvstyre og samfunnets tillit basert på kompetanse og yrkesetikk. Styringsverdenen handler på sin side om standardisering, målsetting og resultatmåling. Ledere bedriver styring og administrasjon, men å være leder er så mye mer enn teknokratisk styring – eller burde i det minste være det. Dette skriver vi mye om den nye boken Profesjon og ledelse (red. Døving, Elstad og Storvik; Fagbokforlaget).

Ledelse har ikke minst en personlig og sosial side som blant annet handler om å balansere motstridende oppfatninger og visjoner om hvordan virksomheten skal drives. Ledelse handler både om standardisert overvåkning av resultater og om tillit til den enkelte medarbeider. I virksomheter dominert av profesjoner er dette en ekstra vanskelig balansegang. Praktisk ledelse vedrører et bredt spekter av saker og problemer der fellesnevneren er virksomheten med dens medarbeidere, aktiviteter, klienter, kunder og omgivelser.

I profesjonsdominerte virksomheter som sykehus må ledelsen i tillegg håndtere de ulike profesjonsgruppene som tradisjonelt har hatt betydelig makt. Samtidig er de underlagt et krevende styringsregime. Den gode lederen manøvrerer i dette landskapet uten å miste verken respekten eller nattesøvnen. Med Heldals metafor kan vi si at den gode lederen er en megler som får stormaktene til å snakke sammen.

En utfordring er dermed å finne ut hvem eller hva denne gode lederen er. Med den tradisjonelle ordningen på sykehus og ved universitetene der den toneangivende profesjonen også besetter lederstillingen er det naturligvis en fare for at lederen først og fremst arbeider for profesjonens interesser. Det er langt fra opplagt at en god lege også er god leder – også den som leder «sine egne» må kunne en del om økonomi, om ledelse og om lederrollen.

Nå svinger imidlertid pendelen langt i motsatt retning: Den nye standarden i offentlig sektor er spesialiserte ledere som første og fremst har ledererfaring og generell utdanning. Ledere med lite eller ingen bakgrunn fra den profesjonen eller den virksomheten som skal ledes har lite annet å forholde seg til enn standardiserte resultatmål. Det kan føre galt av sted når ideen om at «en god leder kan lede hva som helst» dyrkes uten forbehold. Spesielt galt kan det gå når modeller tankeløst overføres fra en sektor til en annen som om alt er likt. Forskningen viser da også at de beste lederne har inngående kunnskap om sektoren, organisasjonen, kjernevirksomheten og medarbeiderne. I profesjonsdominerte virksomheter er det ikke akkurat gjort på en ettermiddag å opparbeide en slik inngående kunnskap. Det er insiderne, de hjemmeavla om en vil, som er best utrustet til å håndtere kompleksiteten i profesjonsdominerte virksomheter som sykehus og høgskoler.

Dermed kan vi som Ole Brumm si: Ja takk, begge deler. En god leder bør kunne både profesjon og styring. For mye av det ene blir like galt som for mye av det andre. En god leder bør naturligvis forstå økonomi og kjenne virksomhetens juridiske rammer, men det er ikke spisskompetanse i juss eller økonomistyring som skal til. I tillegg forventer vi at lederen både skal begeistre en forsamling og forstå hver enkelt av oss. For å si det med James March: «Leadership involves plumbing as well as poetry,» men fiks rørene først.