Overvurdert ledelse i akademia

For et universitet er strategien – det vil si de faglige ambisjoner - enkel: «Å bli best». Å bli best betyr å få flest nobelpriser, å få fram de grensesprengende forskningsresultater, å få de beste studentene og stor etterspørsel etter prosjekter fra næringslivet og offentlig forvaltning. Alle trekker til områder der det skjer spennende utvikling – studenter står i kø, prosjekter står i kø og de beste forskerne står i kø. De gode har positive hopningseffekter. Strategi for et universitet – enkelt. Alle som jobber der vet hva det vil si å bli bedre. Og de vet hva som skal til. Og svaret er i alle fall ikke mer ledelse.

Et universitet er en ekstrem kompetansebasert organisasjon og er logisk nok aldri bedre enn sine ansatte. Det er nettopp de ansatte som er produksjonsfaktorene - for å uttrykke det litt gammelmodig. Det er kvaliteten på hodene som angir kvaliteten på et universitet. Man kan bli bedre ved å rekruttere eller foredle. Å kjøpe seg oppover kompetasehierarkiet er sikkert mulig men trolig forferdelig dyrt.

Å «foredle» er i praksis den eneste måten i Norge. Det betyr at de ansatte må motiveres og mobiliseres. Læring er noe den enkelte må gjøre selv. Ledere kan og skal legge til rette. Det er en gammel sannhet at det å bli tildelt ansvar, gitt tillit, frihet og støtte forløser entusiasme, overskudd og kreativitet. Den nakne damen lærer selv å spinne, og de ansatte må ta ansvaret for å selv å forbedre seg. De aller fleste er glad til! Dette er et særmerke for homo sapiens. Vi liker faktisk å utvikle oss, skape noe, streve og mestre.

En leder for universitetsansatte må altså mobilisere, forløse, støtte og motivere. I en slik verden må ledere ikke ta for mye initiativ, ikke blande seg i fagfolkenes jobb. Fagpersoner har lang tradisjon for, og er vante til, selvledelse. Kvalitet trives der den defineres av de beste fagfolkene. Det er sjelden en strategi dyttet ned over hodene på folk fungerer særlig bra. Det som kan få fagpersoner til å skru knappen ned på «middelmådig» er geskjeftige ledere som «blander seg» i det faglige arbeidet uten at det er åpenbart at fagmiljøene ikke evner å gjøre jobben selv. Det er lyst som driver læring - ikke pålegg og styring: «Management by walking around - listening and supporting». Alle som har levd i et akademisk system kjenner disse effektene på egen kropp.

Vi må altså ikke bare finne personer, men også mekanismer og systemer som støtter opp under det at «produksjonsfaktoren» skur seg selv oppover på foredlings-knappen. Det sentrale og umiddelbare er at ledelsen må legge bort sine egen kjepphester og gi entusiastisk støtte til andres. Man må tillate og gjerne framelske primadonnaer. Gode rollemodeller som i tillegg er originale eller ukonvensjonelle, må være av det gode. Uten Rune Slagstad’er blir vi anonyme og grå.

Vi må ikke lage oss for profesjonelle ledelsessystemer som minner om pølsefabrikken. Dyre og proffe instituttsjefer, dekaner og rektorer skaper distanse. Slike mekanismer høvler av lojaliteten mot det akademiske fellesskapet. De er ikke lenger en av oss. Vi skal ledes som sauer. Ledelse er i dette perspektivet ofte misforstått - og grovt overvurdert.

Styrene er et kapittel for seg. Det er en umulig oppgave for eksterne representanter å ha noe vettig å tilføre til alle fag på et fakultet eller en høgskole. Vi trenger mye bedre, tettere og oftere kontakt med kunder og brukere enn gjennom styrene. Eksterne styrerepresentanter blir uansett hvor gode de er amatører på de fleste av fagområdene våre.

Korreksjon og innspill må skje mye nærmere fagmiljøene gjennom rådgivende fagkomiteer, bedriftskontakter, gjesteforelesere, studentprosjekter/forskningsprosjekter og ikke minst  EV-undervisning. Styrene i dag ligner igjen for mye på kopier fra pølsefabrikken. Så lenge de bestemmer tidspunkt for oppstart av semesteret er det ufarlig. Når de blander seg inn i fagligstrategiske spørsmål kan det brått bli uheldig.

Hva skal så ledere gjøre dersom vi internt vil lede oss selv? Ledere må primært være utenriksministre. Dette innebærer  å ivareta inntektssiden og bufre opp organisasjonen mot eksterne trusler. Topplederne må stå på barrikadene med blafrende flagg for fri akademisk forskning, nok ressurser og forståelse for hva kompetanse og forskning betyr for dannelse, økonomi og folkehelse. Vi skal alle berette den gode fortellingen om dekaner og rektorer som skaffet oss mer penger, mer utstyr og nye bygg - mer ressurser, kanskje mer prestisje og mer respekt. Og vi vil se dem i Dagsrevyen - og debattprogrammer om kunnskapssamfunnet.

En respektert dekan og rektor skal være den beste blant likemenn. Det er en gammel og særdeles god akademisk tradisjon. Det skal være mulig å velge en person man kjenner til og som har et program som vedkommende må stå ansvarlig for vis a vis sine kolleger. Vedkommende kjenner systemet og kulturen.

Og skaper vedkommende seg vrang under marsjen skal det være mulig å velge en ny neste gang. Valgte ledere øker sjansen for at fagmiljøet slipper løs den naturlige forbedringsmekanismen. Ingen eksplosjon, men minst én millimeter hvert år. Nye og kjappe leder-koster er nesten alltid kontraproduktive selv om noen kan være entusiastiske ett semester. Det er som kjent én ting å rope hurra, det tar atskillig lenger tid og det er atskillig verre å gjøre det.