Mener det er grunn til å være bekymret for høgskolens utvikling

Takk for spørsmålene dine, som jeg tror og håper kan bidra til å dra i gang en viktig debatt om utviklingsretningen på Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA).

Du spør om hva de ansattes representanter i styret tenker om utviklingen ved Høgskolen. Og ja – som styremedlem mener jeg det er grunn til å være bekymret i forhold til de temaene du tar opp.

Vi har lagt bak oss to år preget av fusjonen mellom Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus. Meningsmålingen Sentio har gjennomført og som Khrono har publisert, viser at den prosessen har vært problematisk. Men kanskje er den gradvise endring av styrings- og – vil jeg legge til, for det er kanskje enda viktigere – selve verdisystemet som preger ledelsen i den fusjonerte høgskolen enda viktigere og mer konsekvensfylt enn selve fusjonen. Kjernen i denne endringsprosessen er en rendyrking av den New Public Management-tenkningen som vi i og for seg har hatt tendenser til på høgskolen lenge - ikke minst sto den sterkt i tenkningen bak fusjonen - men som ikke har vært så hegemonisk som den framstår som nå. Millionene som nå brukes på konsulentfirmaet Agenda Kaupang i forbindelse med strategi- og ledelsesutvikling, er logisk sett på bakgrunn av denne utviklingen.

Et sentralt trekk ved New Public Management er det mange beskriver som et offentlig målehysteri, som igjen er et uttrykk for lav tillit til institusjonens egne ansatte. Vi er i ferd med å få vår rikelige andel av dette målehysteriet ved Høgskolen etterhvert som NPM fester grepet. Det eneste som i NPM-konseptet synes å være fullstendig unntatt fra kravet om målinger og dokumentasjon av resultater, er nettopp bruk av ressurser på konsulenter i organisasjons- og ledelsesutvikling. Selv er jeg særdeles godt fornøyd med de lederne jeg til daglig forholder meg til på institutt og fakultetsnivå. Men ikke langs noen av de parameterne jeg og mine kolleger vurderer deres ledelseskvaliteter etter, er det mulig å spore forbedringer eller forverringer som med noen grad av rimelighet kan tilbakeføres til seminarene og kursene de har vært på i regi av ledelsesutviklingsprogrammet fra 2011 til nå. De er mer borte på kurs og seminarer enn vi skulle ønske. Men når de er tilbake, er de akkurat de samme gode lederne som de var i 2010 og 2011. Heldigvis.

Naturligvis er det ikke nødvendigvis galt å kjøpe eksterne konsulenttjenester dersom en mangler kompetanse som er nødvendig for å gjennomføre et prosjekt eller en prosess eller dersom en har behov for et friskt blikk fra utsiden. Men det faktum at vi når det gjelder utfordringer innen organisasjon og ledelse sannsynligvis står overfor det den svenske organisasjonsforskeren Nils Brunsson kaller uløselige problemer, der man kan pøse inn millioner på millioner, etablere det ene ledelsesutviklingsprosjekt etter det andre og leie inn konsulentfirma etter konsulentfirma uten at resultater
kan dokumenteres. Det gir grunn til å tenke seg særs godt om – ikke minst hvis man besitter kompetanse på feltet selv.
Da vil kjøp av eksterne konsulenttjenester i de aller fleste tilfelle være sløsing med ressurser. Samtidig: når høgskolen har fagmiljøer med minst like god og ofte langt bedre kompetanse enn det man kan finne i noe konsulentfirma – og det er tilfelle på svært mange områder der konsulenter falbyr sine tjenester - kan konsulentenes forslag ha vansker med å oppnå
legitimitet og troverdighet i miljøet. Og hvorfor er det problematisk å bruke egen kompetanse, slik høgskoledirektøren gir uttrykk for? Er det den mistilliten til egne ansatte som ligger implisitt i NPM-konseptet som manifesterer seg i direktørens utsagn?

Innledningsvis pekte jeg på det jeg opplever som en ombygging av styrings- og verdisystemet ved høgskolen. Denne ombyggingen er preget av to forhold: De direktørene som er tilsatt i sentrale posisjoner etter fusjonen, har knapt noen bakgrunn og forankring i det innholdsmessige i den virksomhetstypen de skal være ledere for: høyere utdanning og forskning. Samtidig er dette direktørsjiktet åpenbart aktivt, initiativrikt og ambisiøst. Det er oftere direktøren(e) som er synlige, som fronter høgskolen og står fram som initiativtakere enn rektoratet. Det ser ut til å skje en maktforskyvning fra rektorat til administrasjon. Det er naturligvis ikke noe galt i å være aktiv, initiativrik og ambisiøs – når aktiviteten, initiativene og ambisjonene er forankret i kunnskap om og innsikt i den virksomheten man skal lede. Ambisjoner paret med kunnskapsløshet blir fort problematisk. Da forfaller ambisjonene og initiativene lett til geskjeftighet og påfunn. Dette har åpenbart en institusjon som Oslo-filharmonien skjønt. Da man der ansatte ny direktør nylig, valgte man en med tung musikkfaglig bakgrunn. Slik må det være i kunnskapstunge virksomheter: Olympiatoppen må ledes av mennesker med idrettsfaglig forankring, kulturinstitusjoner av mennesker med kulturfaglig innsikt og forskningsinstitusjoner av mennesker med forankring i forskning. Det er ikke nok med frikoplet strategisk kompetanse, hva nå det er. Man må ha substansiell kunnskap. HiOAs styre har dessverre ikke tatt dette inn over seg i tilstrekkelig grad. Jeg er redd denne endringen i styriings- og verdisystemet ikke vil være positiv for utviklingen mot det profesjonsuniversitetet som Norge trenger.

Så ja, Anders, det er grunn til å være bekymret.

(Først publisert som kommentar til artikkelen: HiOA har betalt 5,8 millioner for lederutvikling.)