Endringsledelse hver dag

Da jeg høsten 2013 søkte jobb ved HiOA, lovet stillingsutlysningen en høgskole i «rivende utvikling». Etter noen måneder i jobben synes jeg det er en treffende beskrivelse. Fusjonen i 2011, sammenslåing med AFI og NOVA i vår, campusutvikling, instituttsammenslåinger og OU-programmets prosjekter, for å nevne noe, viser et spenn fra større omstillingsprosesser til forbedring av administrative rutiner. En slik rivende utvikling fyller meg med skrekkblandet fryd, og som programansvarlig for lederutvikling er jeg opptatt av både skrekken og fryden.

Endringsledelse krever noe annet og mer enn ledelse i en normaltilstand hvor man leder under gitte forutsetninger. Endringen kan gjelde mål og strategier, oppgaver, formelle strukturer, arbeidsformer, teknologi m.m. Utgangspunktet kan være å oppnå gevinster eller å unngå krise. Endringer kan oppleves som etterlengtede forbedringer, men faglitteraturen handler mye om hva som gjør slike prosesser krevende.

Det som er en gevinst for noen, kan være en kostnad for andre. Uenighet om mål, manglende forståelse for endringsbehovet, manglende tro på at foreslåtte tiltak vil gi de forutsatte gevinstene, tap av interessante oppgaver eller innflytelse, er alle eksempler på årsaker til motstand. Endringstakten i seg selv og en opplevelse av «endring for endringens skyld» uten at virksomheten forbedres, kan dessuten føre til endringskynisme.

Grunnleggende for endringsmotivasjonen er å skape forståelse for endringsbehovet: Hva er endringen et svar på, hva skal oppnås eller unngås? Det trengs også en troverdig plan som inkludererimplementeringsarbeidet. Implementeringstidspunktet er ikke et sluttpunkt, men et startpunkt for oppfølging av grupper og personer som skal ta i bruk nye løsninger.

Ledere kan legge for stor vekt på rasjonelle strategier og planer, og for lite på emosjonelle og politiske sider av prosessen. I Underveisevalueringens sluttrapport skriver Nifu at «et strukturelt perspektiv må suppleres med et kulturelt perspektiv». Kulturen påvirker hvilke endringer som har sjanse for å lykkes og vil også forme forventningene til prosessen, eksempelvis til grad av involvering og medbestemmelse. Dette krever kulturelt kompetent ledelse.

Godt samspill mellom nivåene er viktig i endringsprosesser. Informasjon og involvering motvirker usikkerhet og misforståelser og fanger opp legitime motforestillinger og innspill det kan være verdt å ta med seg i prosessen. Samtidig opplever jeg at medarbeidere kan ha strenge krav til ledere i slike prosesser og etterlyser litt mer forståelse for hvor krevende det kan være også for lederne.

De skal lede endringsprosessen samtidig som enhetens normale drift skal opprettholdes. Medarbeidere etterspør mer informasjon når uforutsigbarheten øker, samtidig som svarene ikke nødvendigvis foreligger og lederen også er usikker på hva som gjelder. Lederen kan selv mangle forståelse og motivasjon for endringen, og et resultat av endringen kan være at egen stilling faller bort.

Litteraturen om endringsledelse tar typisk for seg endringer initiert ovenfra og hvordan man skal lykkes med å gjennomføre dem. Mye utvikling skjer imidlertid gjennom ideer og initiativ fra medarbeidere som kan oppstå gjennom deres kontakt med brukere og samarbeidspartnere. Godt samspill og dialog mellom ledere og medarbeidere kan gjøre utvikling til et felles prosjekt alle føler ansvar for og hvor det er rom for både initiativer og motforestillinger.

Lederne ved HiOA driver endringsledelse i praksis hver dag. Sluttrapporten fra Underveisevalueringen foreligger nå, og fra høsten av kan vi få en del nye ledere når flere åremål går ut. Det er derfor aktuelt å styrke kompetansen på endringsledelse fremover.

I april hadde vi felles ledersamling med tittelen «Underveis» som videreføres i oktober. Kanskje har noen begynt å drømme om en samling som heter «I mål»…?

(Innlegget er først publisert på bloggen til OU-programmet).