Petter Aasen, USN
Petter Aasen, USN

Utfordringer for flercampus-universitetet

Campusstruktur. Det unike med Universitetet i Sørøst-Norge er at virksomheten befinner seg på åtte studiesteder, men disse oppfattes ikke som likeverdige, skriver professor Inger Birkeland.

Universitetet i Sørøst-Norge (USN) er Norges nyeste universitet. USN har 18.000 studenter og cirka 1600 ansatte, og er med det fjerde største av Norges universiteter. Det unike med USN er at virksomheten befinner seg på åtte studiesteder. Årsaken er naturlig nok en fusjon av fusjonerte høgskoler som også har hatt virksomhet på ulike studiesteder etablert over svært lang tid, i Telemark, Buskerud og Vestfold. Vi har få tilsvarende konstruksjoner i norsk høgere utdanning.

Én ting er imidlertid å jobbe for en fusjon og for universitetsstatus. En annen ting er å drifte ett nytt universitet, og en svært kompleks, ny organisasjon. På USNs nettsider står det at USN ikke har ett hovedsete men distribuert faglig og administrativ ledelse og at flercampuskonseptet er en sentral del av USNs profil. Flercampuskonseptet forteller indirekte at hvert studiested er et mål i seg selv, ikke bare et middel. Men hva betyr dette? Hvilke prosesser utspiller seg og hvilke konsekvenser kan disse prosessene få?

Mangelen på strategier på studiestedsnivå er en blindflekk i USNs selvforståelse.
Inger Birkeland

I virkeligheten er ikke studiestedene mål i seg selv gjennom den praktiske ledelsen av fakultetene. Det har vi sett etter ett års arbeid med studieporteføljen. Vi som har vært ansatt en god stund i høgere utdanning, forstår hva som skjer når formuleringer som «barbering av studieporteføljen» siver ut fra møterommene. Det er også godt kjent fra organisasjonslitteraturen at fusjonerte organisasjoner slanker virksomheten. Det er imidlertid noen sider ved studieporteføljearbeidet til et flercampusuniversitet som gjør det mer komplekst enn for et encampusuniversitet.

Ingen av studiestedene er like selv om de i teorien ses som likeverdige i USNs fortelling utad. Likevel ser vi klare antydninger til at studiestedene ikke oppfattes som likeverdige. Studiestedene er ikke like i forhold til antall studenter, attraktivitet i studentmassen, studieprogramprofil, forskningsprofil, tilstedeværelse av virksomhet som er tilknyttet ulike fakulteter, hvilken økonomisk, sosial og kulturell betydning studiestedet har for vertskommunen og USN som helhet, samt hvordan studiestedene oppfattes og omtales av de ansatte og ledere.

Det er betydelige forskjeller mellom studiestedene. Ulike studieprogram og fagmiljø er kjennetegnet av ulikt nivå av kompetanse, hvor noen fag og fagmiljøer har svært høy vitenskapelig kompetanse, mens andre fag og miljøer har utfordringer med å rekruttere vitenskapelig personale med toppkompetanse. Noen studiesteder omtales som svakere stilt mht framtidig aktivitet, mens andre studiesteder omtales som sterkere. Noen studiesteder er «fredet» mens andre omtales som lite attraktive for studenter eller ikke noe å satse på. Noen studiesteder har en sterk partner og støttespiller i vertskommunen sin, mens andre studiesteder ikke har det. Det er ulike virkeligheter og politiske vilkår lokalt. Noen kommuner har god råd og midler til å bistå campusutvikling. Noen studiesteder har dårligere økonomi men mer behov for mer samhandling med UH- sektoren for å skape vekst og utvikling enn andre. Men det viktigste mangler: Det finnes foreløpig ingen strategi innad i USN for hvordan de ulike studiesteder i seg selv skal eller kan utvikle seg i forhold til USNs overordnete profil og strategier. Dette kan i verste fall få dramatiske følger for enkelte studiesteder.

Studiestedene trer dermed fram kun som middel, ikke som mål i seg selv. Staten har heller ingen strategier eller særskilte virkemidler for flercampusuniversiteter, noe som legger betydelig press på arbeidet med studieporteføljen, som alle fakulteter i 2018 har arbeidet mye med. Dette ble aktualisert senhøstes 2018. Det finnes eksempler på forslag knyttet til studieporteføljen som ville få uønskede og utilsiktede negative konsekvenser for bestemte studiesteder. Det som oppleves som svært alvorlig er at disse konsekvensene ble fanget opp av medarbeidere, ikke av ledere.

Mangelen på strategier på studiestedsnivå er dermed en blindflekk i USNs selvforståelse som vil føre til at noen studiesteder går under, mens de sterkeste og best plasserte vil bestå og vokse, rett og slett fordi prosessene i samfunnsutviklingen er ujevn. Det som gjelder for regionalpolitikken gjelder også for samvirket internt mellom studiestedene i USN: Det er ulike drivere, eller grunnleggende faktorer, som påvirker maktforholdene innad i USN som igjen påvirker utviklingen av studiestedene, enten det er intendert eller ikke. Fordi hvert studiested har ulik utgangssituasjon, vil utviklingen og maktforholdene innad i USN påvirke studiestedsutviklingen ulikt. Noen av oss er bekymret for at mangelen på strategier på studiestedsnivå vil føre til en «naturlig» sentralisering på måter som vil ha negative konsekvenser for den regionale utviklingen i de delene av fusjonens områder som har størst behov for å styrke sin innovasjonskapasitet.

Ut fra teori om regionale innovasjonssystemer, foregår innovasjon gjennom samarbeid og kunnskapsutveksling mellom en regions bedrifter, offentlig sektor og UH-sektoren, forskningsinstitusjoner, teknologisentre osv. Virksomheter og bedrifter opererer i et kunnskapssamfunn, hvor kompetanse må bygges opp gjennom samarbeid med andre i regionale nettverk. Noen regioner er dyktige med hensyn til innovasjon, mens andre har begrensninger. Innovasjonsaktiviteten forsterkes dersom flyten av kunnskap skjer på flere måter i det regionale innovasjonssystemet. Hvis universiteter og høgskoler har relevante utdanningsløp og forskningsprosjekter i forhold til behovene i regionens næringsliv, blir innovasjonskapasiteten styrket. Innovasjon og utvikling forutsetter med andre ord tilstedeværelse av en UH-sektor! Det er med andre ord nødvendig å rette søkelys på hvilke behov de ulike delene av regionen har, og møte disse med relevante utdanningsforløp og forskningsprosjekter. Dette må være en del av kriteriene for arbeid med studieportefølje for en flercampus-organisasjon som USN.

Det er grunn til bekymring, siden USNs førende modell for studieporteføljestyring («SEFØ- modellen») som skal benyttes for å vurdere USNs studieportefølje i forhold til strategisk betydning, etterspørsel, faglig bærekraft og økonomisk bærekraft, ikke har perspektiver på at USN er et universitet med virksomhet flere steder. Modellen forutsetter at et universitet befinner seg på ett sted. Det normale er at et universitet befinner seg ett sted. Man kan ikke da bruke slike modeller som tar utgangspunkt i en encampusmodell for å vurdere studieporteføljen på et flercampusuniversitet. Modellen forutsetter at et universitet befinner seg på ett sted. Det normale er at et universitet befinner seg ett sted. Man kan ikke da bruke slike modeller som tar utgangspunkt i en encampusmodell for å vurdere studieporteføljen på et flercampusuniversitet.