Debatt

Alt blir aldri som før

Vi gleder oss over at Norge gradvis åpner opp igjen, slik at alt kan bli som før. Men blir det noen gang som det var, spør doktor Anne Rød i dette innlegget.

De stor auditoriene er tomme denne våren. - Nå har vi muligheten til å engasjere det kollektive, tenke nytt og navigere endringer sammen, skriver Anne Rød.
De stor auditoriene er tomme denne våren. - Nå har vi muligheten til å engasjere det kollektive, tenke nytt og navigere endringer sammen, skriver Anne Rød.
Publisert Oppdatert

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Koronapandemien har vist oss betydningen av tilknytning og relasjon, og den energien og bekreftelsen vi får i det regelmessige samspillet med andre. Implisitt i dette er en holdning, reflektert i praksis, at det relasjonelle er like hensiktsmessig og viktig som produksjon og effektivitet.

Vi gleder oss over at Norge gradvis åpner opp igjen, slik at alt kan bli som før. Men blir det noen gang som det var? Hvordan påvirker de siste månedenes erfaring vår holdning og tilnærming til samarbeid generelt og endring spesielt?

Min nylig publiserte doktorgrad om endringsledelse i organisasjoner viser hvilken betydning anvendelse av såkalte systemiske ideer kan ha for endringsprosesser i team og organisasjoner. Systemisk tenkning handler om å forstå sammenhenger, med fokus på relasjoner og gjensidig avhengighet. Det innebærer en forståelse for kontekst og paradokser, og frihet til selvorganisering med en helhet i tankene. Den utforsker hvordan vi kan ta i bruk potensialet i de menneskelige relasjonene for å møte endring på en mer konstruktiv måte. Dette innebærer store muligheter for arbeidslivets holdning og tilnærming til ledelse generelt og endring spesielt.

Forskningen viste at teamene som var mest opptatt av å utvikle en økt forståelse for sammenhenger i samarbeid og oppgaveløsning, var bedre rustet til å møte endring. Kjernen var en formell og uformell tilhørighet medarbeidere kunne identifisere seg med, og bidra til, gjennom sitt arbeid. Teamene som hadde en toppstyrt tilnærming til endring, og var ute etter kortsiktige økonomiske gevinster, hadde mindre utnyttelse av potensialet og kraften i de menneskelige relasjoner.

Mange tenker på endring som noe vi gjennomgår før vi kan returnere til en opprinnelige tilstand, men dette er umulig fordi vi ikke lenger er de samme menneskene. Det vi har erfart og lært vil påvirke hvem vi er og hvordan vi gjør ting i samfunnet, på jobb og hjemme.

Endringer er kontinuerlige utviklingsprosesser som bærer oss videre gjennom livet enten vi vil eller ikke. Det er en naturlig del av hverdagene og livene våre, og i dette ligger også et mulighetsrom. Måten vi møter endringer på gir like mange muligheter som begrensninger. For å utforske disse trenger vi å utfordre våre grunnleggende tanker om endring. Dette krever at vi setter spørsmålstegn ved vår forutinntatthet om hva endring er og hvordan vi samhandler i møte med endring.

For de aller fleste av oss er endring det samme som effektivisering, nedbemanning og kostnadskutt. Det er noe ledere tvinger gjennom og medarbeidere skyr unna. Så kan man spørre seg: er det mulig å være i, og med, endring på andre måter?

Det er en grunnleggende misforståelse at menneskene kontroller verden. Tvert imot, har pandemien vist oss at vi er en brikke i et stort økosystem.

Anne Rød, doktor og førsteamanuensis, Politihøgskolen

I de siste århundrene har den rasjonelle og økonomiske tilnærmingen vært sett på som den eneste riktige måten å styre en organisasjon på, og dette gjenspeiles i de fleste utdanninger innen ledelse og administrasjon. Denne tilnærmingen vokste frem på 1600- tallet da vitenskapsmenn som René Descartes og Isaac Newton søkte å få frem betydningen av menneskenes evne til rasjonell tenkning, etter århundrer i kirkens maktgrep.

Behovet for rasjonalitet og analyse ble videreført til amerikanske fabrikker i det 20. århundre og fikk snart innpass i store deler av verden. Dette påvirker vår tilnærming til ledelse, administrasjon og endring den dag i dag. Vi lener oss fortsatt på en økonomisk forståelse der knapphet og kamp om ressursene dominerer i hverdagen. Men selv om vi oppnår de kortsiktige økonomiske gevinstene tar det ikke lang tid før tempo og krav om ytelse øker igjen, og mange arbeidstakere opplever å bli utbrent eller marginalisert. I dette oppstår noe som kalles entropi, det vil si at energien vår stagnerer og lammer oss slik at vi ikke får nyttiggjort oss den iboende kraften vi har som mennesker.

Mange organisasjoner opplever nå at den tradisjonelle tilnærmingen til ledelse og endring som utilstrekkelig. Vi undrer oss hvordan vi kan forholde oss til uforutsigbarheten i hverdagen, med alt det innebærer av trusler og muligheter. Med andre ord, hvordan skal vi finne veien i den kompleksiteten som oppstår når kjente og ukjente variabler stadig kobles sammen i nye kombinasjoner?

Ifølge kompleksitetsteorier handler alt rundt oss om energier og hvordan disse manifesterer seg på ulike måter. Det vil si at når noe tar slutt, være det seg et team eller en virksomhet, vil energiene oppstå i nye former. Det samme gjelder samspillet mellom menneskene.

Mellom oss finnes det energetiske forbindelser vi ikke kan se, men bare føle, og som skaper et felles vi. De fleste av oss har kjent denne følelsen på et tidspunkt i livet når vi har fått til noe sammen med andre. Det vi må unngå er entropi, det vil si at energien stagnerer og at vi ikke får nyttiggjort oss den iboende kraften og de mulighetene denne byr på. Det kan koste organisasjoner og samfunnet dyrt på lengre sikt.

Spørsmålet blir da: Hvordan skaper vi organisasjoner som kan leve og lykkes med komplekse endringer? For det første må vi tørre å utforske og arbeide med de dypere årsaks-sammenhengene. Det innebærer å sette spørsmålstegn ved, og evaluere på godt og vondt, sannheter vi tar for gitt som et resultat av vår utdanning, erfaring og profesjonelle praksis.

For å komme dit er det nødvendig å skape rom for å reflektere sammen, tenke høyt og sette spørsmål ved egne og andre tanker og antagelser, uten redsel for å bli marginalisert. Dette krever psykologisk trygghet som skapes gjennom tillit og relasjoner. Implisitt i dette er en holdning, reflektert i praksis, at det relasjonelle er like hensiktsmessig og viktig som produksjon og effektivitet.

Ved å utvikle organisasjoner som fokuser på helheten og vår gjensidige avhengighet, kan vi ta i bruk kraften i det relasjonelle for å skape samhandling og utvikling. I dette rommet vil vi ha muligheter til å forutse, forstå og navigere endring sammen over lengre tid.

Det er en grunnleggende misforståelse at menneskene kontroller verden. Tvert imot, har pandemien vist oss at vi er en brikke i et stort økosystem. Vi opplever det på kroppen, og ser mange direkte og indirekte konsekvenser, på godt og vondt. Vi lærer om utilsiktede, kort- og langsiktige følger av våre handlinger.

Vi kan ikke risikere en verden med entropi, der energien sitter fast fordi dyrbare menneskelige ressurser settes på sidelinjen. Tvert imot, nå har vi muligheten til å engasjere det kollektive, tenke nytt og navigere endringer sammen. Akkurat som i læring, er endring en sosial aktivitet som krever involvering, forpliktelse og langsiktig eierskap. Er dagens ledere og organisasjoner klare for det?

Powered by Labrador CMS