Bislett Universitet - mon det?

Professor Åge Garnes skriver om hva som kreves av motiverende ledelse for å bli universitet, og etterlyser ledelse heller enn sjefing.

Publisert Oppdatert

Selvsagt kan 1000 engasjerte og motiverte vitenskapelig ansatte og noen færre i antall administrativt tilsatte, sakte men sikkert forvandle høgskolen til et profesjonsuniversitet. Man trenger ikke være uenige om, men hvordan. Et universitet er en ekstrem kompetansebasert organisasjon og er aldri bedre enn sine ansatte. Vi lever av å produsere, utvikle og formidle kompetanse. Vi har så å si en plass oppstrøms i samfunnets «kompetanseskapingsprosess». Det er kvaliteten på hodene som angir kvaliteten på et universitetet - naturlig nok. Det er logisk nok bare tre måter å bli bedre på:

  • Rekruttere
  • Foredle
  • Koordinere

Å rekruttere gode fagpersoner betinger to ting – at man har penger nok og at man er attraktiv nok. Penger kan løse mye, men det lar vi ligge. De beste vil arbeide sammen med de beste. Det er med andre ord slik at vi tiltrekker oss de beste når vi selv er spennende å arbeide sammen med. Det betyr at det står på hvor faglig gode vi selv er og hvor interessante prosjekter vi kan vise for oss. Og apropos penger - det er jo faktisk slik at jo bedre vi er, jo mer relevante vi framstår, jo flere nobelpriser vi produserer, jo større er sjansene for både prosjektpenger og budsjettpenger. Trykket må følgelig legges på 2 og 3.

Det høres romantisk og litt uansvarlig ut å svare  «la tusen blomster blomstre» når slike alvorlige spørsmål som å bygge et universitet står på dagsorden. Men det er en gammel sannhet at det å bli tildelt ansvar, gitt tillit, frihet og støtte forløser entusiasme, overskudd og kreativitet. Dette er et særmerke for homo sapiens. I en slik verden må ledere ikke blande seg for mye i fagfolkenes jobb. Vi har lang tradisjon for, og er vante til, selvledelse. Ledere må være utenriksministre. Dette innebærer  å ivareta inntektssiden og bufre opp organisasjonen mot eksterne trusler. De må holde god kontakt med fagmiljøene slik at de kan tre støttende til i tide og utide - og de må legge forholdene til rette for samarbeid. Topplederne våre må stå på barrikadene med blafrende flagg for fri akademisk forskning, nok ressurser og forståelse for hva kompetanse og forskning betyr for dannelse, økonomi og folkehelse. Ledelsen må legge bort sine egen kjepphester og gi entusiastisk støtte til andres. Det er lyst som driver læring - ikke pålegg og styring: «Management by walking around - listening and supporting».

Alle som har levd i et akademisk system kjenner disse effektene på egen kropp. Det er overflødig å vise til hva forskningen har bevist. «Sjefing» er misforstått ledelse og en uting i universitetsmiljø. Sjefing innebærer at man overkjøres, og man protesterer, forlanger omkamp, blir redd og usikker  -  eller passiviseres. Jeg må kunne være trygg på at mine faglige vurderinger respekteres. Min integritet ligger i min verdi som fagperson. Passive og uengasjerte fagpersoner er dødsens for et universitet.

 <<Sjefing>> er misforstått ledelse og en uting i universitets=miljø.

Åge Garnes

En koordineringsgevinst betyr at 2+2 er mer enn fire. Det er få ting som irriterer mer enn at det finnes byråkratiske spilleregler som hindrer folk i å samarbeide på tvers av institutter og fakulteter. Det er gjennom læring, samarbeid og nettverk man kan bli klokere, mer kreativ og mer produktiv. Men det må skje på eget initiativ. Få lar seg koordinere ovenfra. Top/down-ledelse har aldri stått høyt i universitetssammenheng. Vi har en lang historie i å være selvledet – innenfor de økonomiske rammer som er gitt av politikerne. Og heller ikke slike rammer gjelder alltid. Det beste eksempel på lokalt initiativ så vi i Norge med opprettingen av Sintef. Sintef tar oppdragsforskning og gjør utredninger for næringsliv og forvaltning. Sintef ble i sin tid startet som en symbiose der NTH-personell kunne kjøre oppdragsprosjekter - i deltidsstillinger - sammen med Sintefs egne forskere. Så vellykket var dette at Sintef rimelig raskt ble like stor som NTH i antall ansatte. Utviklingen mellom NTNU og Sintef er kanskje en av de mest vellykkede koordineringsgevinster vi har sett i Norge - kanskje i hele Skandinavia. Og  slike gevinster ser vi på alle nivåer - innad i faggrupper, mellom faggrupper, mellom institutt og i noen tilfeller på tvers av fakulteter. Det er nesten alltid fruktbart med koblinger mellom fagpersoner som snakker samme dialekt, men har noe ulik fagbakgrunn. Men koordineringsgevinster springer ut fra menneskelig kontakt og tillitsbygging. Den gode ledelsen legger til rette, tar bort unødige bremseklosser og institusjonelle sperrer. Sjefen er regelvokter og regissør.

HIOA består av en mengde fagmiljøer med ulik historie og med ulik tilpasning til universitetsnormer og -ambisjoner. Forutsetningene er forskjellige - og meningene er forskjellige. For noen år siden hadde vi to store undersøkelser: En der man spurte ansatte om de mente det var naturlig at HIOA ble universitet. Flertallet svarte nei. Vi hadde også en stor arbeidsmiljøundersøkelse i 2009, gjennomført av prof. Bjørg Aase Sørensen og seniorforsker Asbjørn Grimsmo ved AFI. Hovedsvaret tilbake fra de ansatte var at ledelsestruktur og organisasjonsklima ble ansett som vårt største arbeidsmiljøproblem. Gjennomgående kom LU (Lærerutdanningen) og IU (Ingeniørutdanningen) dårligst ut og Sps/Pus (Senter for profesjonsstudier/Pedagogisk utviklingssenter) kom best ut. Ellers var det ganske interessant at administrative toppledere stort sett var fornøyd med arbeidsmiljøet, mens de fleste fagpersoner, spesielt  professorer og dosenter, gjennomgående ikke var fornøyde. Forskjellene var til dels store mellom grupper og mellom avdelinger. Pussig nok var også ytringsfriheten vurdert som laber.

En klok strategi ville nok være at man ikke så HIOA som en homogen masse og hadde en felles strategi, men heller tok inn over seg forskjellene og brukte dette på en positiv måte. Og lurer du på hva som skjedde? Begge undersøkelsene nevnt over, var stort opplagt og engasjerte mange. Strategien om å arbeide mot et universitet ble videreført, og det ble ansatt en person hos oss som jobbet med det fysiske arbeidsmiljøet. Vi fikk i alle fall nye gardiner. I denne betydning har sjeferiet åpenbart fått være i fred. En skal alltid være forsiktig når avstanden er stor og innsikten er sånn passelig. Når man sitter i P35 er avstanden stor opp til P46. Det betyr at å karakterisere ledelsen sentralt ikke er mitt hovedanliggende. Men noen ting har det vært vanskelig å ikke forundres over. Hvordan klarte man å bli kvitt Rune Slagstad - høgskolens mest kjente fagperson? Primadonnaer kan være brysomme, men er som kjent et adelsmerke for de beste. Sjefer som bruker millioner på sjefskursing fra eksterne konsulenter er også mistenkelig. Det er da så enkelt å se hva som er essensielt? Det er meg de skal lede! Hva med Belsom-saken? Det er garantert en stor personlig belastning for fagansatte som må gå andre veier og andre steder for å få støtte. 

Og så har jeg ikke oversett satsingen på forskning. Det ser bra ut, men pass på så ikke det blir for byråkratisk.

Jeg var en av dem som stemte ja til universitet, men er etterhvert blitt, som du har sett av overstående, noe skeptisk til dagens ledelse. Da sikter jeg spesielt til vår egen ledelse på Fakultet for teknologi, kunst og design (TKD) siden det er den jeg merker i det daglige. Jeg skriver dette fordi jeg har personlige erfaringer å slå i bordet med. Og min lille historie er som følger:

Min ansettelse ved HIOA startet for snart åtte år siden. Ingeniørutdanningen hadde en plan om å starte et etterutdanningstilbud i Prosjektledelse og entreprenørskap (det såkalte ett-årige Proen-studiet) for alle HIOAs faggrupper. Ideen kom fra daværende rektor og skulle realiseres ved Ingeniørutdanningen siden slike folk har rykte på seg for å arbeide systematisk i prosjekter. Undertegnede fikk oppgaven med å bygge opp tilbudet. Det startet trått, men etter hvert fikk vi fart. I fjor fikk vi 230 søkere til 30 plasser og var i særklasse det mest populære - og mest kosteffektive - studiet ved ingeniørutdanningen. Planer var lagt fra starten av å bygge studiet opp til et masterstudium (MBA) som kunne tilbys som «den andre graden» for personer som allerede hadde en fagutdanning. I tillegg fungerer studiet som TKDs eneste realisering av universitetslovens «tredje oppgave».

I sommer kom sjokket. Dekanen ved fakultetet hadde bestemt at studiet skulle nedlegges. Det har vist seg i ettertid at dekanen hadde jobbet med dette i minst et halvt år uten å informere meg. Til dags dato er det ingen i ledelsen som har spurt meg om hva jeg mener og eventuelt hvorfor. I tillegg til å være uhøflig mener jeg dette er brudd både på Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. Jeg føler meg overkjørt og nedvurdert og det er nærliggende å male sjefen på veggen. Uten å pensle ut detaljene for mye så er jeg som du forstår, uenige i både sak og ikke minst er jeg opprørt over å bli behandlet slik av sjefen. Motiverende og engasjementsskapende er det i alle fall ikke. Saken er påklaget til Styret ved TKD.

 

 

 

 

Velkommen til vårt kommentarfelt
Logg inn med en Google-konto, eller ved å opprette en Commento-konto gjennom å trykke på Login under. (Det kan være behov for å oppdatere siden når man logger inn første gang)

Vi modererer debatten i etterkant og alle innlegg må signeres med fullt navn. Se Khronos debattregler her. God debatt!
Powered by Labrador CMS